模特身上的服装全部由一家名为麦考林的零售公司设计，由其他公司贴牌生产。这家公司一年推出7季新款，如此频率甚至捧红过几位模特新人。他们正在制作的是免费送到消费者手中的邮购目录。

　　麦考林就是那家到处可以收到他们的邮购目录的公司，只是现在他们除了用精美小册子吸引你的钱包外，还用互联网和传统的实体店架构出一个24小时的销售网络。

　　“有时候女人的直觉比MBA理论更管用。”麦考林CEO顾备春说。这个肌肉发达的高个子男人很善于观察细节。他总结女孩们翻看时尚杂志的习惯，并把这些发现应用于麦考林的邮购目录和产品中。“他重视结果，风格很‘外企’。”他的手下人评价说。顾备春曾经服务于美国运通和贝塔斯曼，麦考林的管理层也大多来自联合利华、家乐福等跨国公司。

　　当然这个男人也明白赚女人的钱最容易。麦考林因此定位为围绕20到40岁白领女性生活方式的虚拟百货公司。这类女性在生活中的任何需求都被麦考林看作为商机。

　　在他们的产品分类中，可以看到男女服饰、家居、美容、母婴甚至宠物用品。女人往往是家庭的采购员，在顾备春看来，抓住了她们的情感诉求点，就等于抓住了她们一家人的口袋。为了适应越来越大的产品线，麦考林开始用“三条腿走路”，建设多种渠道，这也俘获了沈南鹏的心。

　　2007年9月，顾备春通过投资银行寻求投资者的时候，遇到了红杉资本中国基金合伙人沈南鹏。2008年2月29日，红杉资本宣布用8000万美元收购华平投资和其他小股东手中麦考林的股权成为其控股方—这是红杉资本迄今为止最大的单笔投资，也是其第一个控股收购项目。沈南鹏担任董事长，原管理团队不变。

　　沈南鹏认为，麦考林多渠道、多层次、多产品的销售模式使之成为时尚商品零售市场的领先企业，未来的销售额有可能达到100亿元。

　　2001年，31岁的顾备春离开贝塔斯曼时原打算自己创业，他带着商业计划书找了很多投资者，一个偶然的机会，顾备春认识了华平投资的孙强。那时候的华平已经投资了麦考林，不可能再投一家同类公司，但孙强极力邀请顾备春加盟麦考林。

　　两周后，顾备春上任时，麦考林的账面上只有200万美元现金。

　　顾备春立即要求降低成本、重新定位客户群，公司目标客户从低端市场转移到都市白领女性，第二年麦考林即告止亏。

　　高兴之余顾备春发现，销售额在增长，但是由于产品线过多、中间商过多以及公司正在迅速扩张，公司的现金流在减少。这让他不得不调整麦考林的产品结构，停止服装产品线，主打女性饰品。因为老麦考林的服装风格更接近“欧洲中老年人的品味”，用户规模也远没有达到规模化的要求，用户数量起码达到50万以上，才能降低服装的生产成本。同时顾备春又着手撤换不合格的供应商、削减中间商。

　　从2003年开始麦考林每年保持50％左右的复合增长率，2008年上半年销售额同比增长70％，利润同比增长2倍。在顾备春的描述中，这个有着2300多员工的企业2008年销售收入有望接近10亿元。

　　目前在麦考林的三个渠道收入中，邮购仍然占据了半数以上，电子商务比实体店的百分比略微高些。2008年，麦考林每月发送目录300万至500万册。2001年前麦考林是中型印刷厂的小客户，现在已经是上海最大的印刷厂—当纳利的最大客户，印刷厂甚至根据麦考林的需求规划生产。

　　已是全国最大目录邮购企业的麦考林2004年重新上线“麦网”。2000年建立的“麦网”在接下来的互联网寒流中烧钱殆尽，眼见2003年后网上市场趋于成熟，“麦网”顺势重新启动。同一时期，B2C网站中已经有淘宝网、当当网、卓越网、红孩子等竞争对手，甚至顾备春的老东家贝塔斯曼也在争抢B2C的份额。

　　顾备春立即决定丰富产品线，重新做服装。他用“FastFashion”形容他的理念。人们对耐用消费品越来越没有耐性，而这正是机会所在。麦考林的服装售价均在百元左右，质量却不至于让穿着者丢了面子。首饰也以装饰为主，并不追求收藏价值，因此价格很便宜。他想做大多数人的生意而非仅为小众服务。他认为“没有人愿意天天上高档餐厅吃饭”。

　　“姑娘们喜欢玩花样，我们能帮她们轻松实现。”顾备春说。麦考林为旗下服装注册了“EUROMODA”品牌，自己的设计团队负责设计，然后贴牌生产，直接销售。但是姑娘们担心的是，热销的产品太容易“撞衫”。

　　现在麦考林每个系列都有上千种产品，除了自有品牌，也代理知名化妆品公司的产品，比如欧莱雅、薇姿等，价格低于商场。麦考林还有专职美容顾问进行指导。凡是与女人和时尚有关的品类，麦考林全部涉及。

　　在麦考林，质检部门的工作量非常大，几十个质检人员需要全程“跟单”。

　　“麦考林每年都要派人进行质量检验，验货也很严格。但我们还是很乐意与他们合作，我觉得麦考林的理念很先进。”上官景春说。他所在的上海盈泰塑胶有限公司主要经营PVC产品，为沃尔玛供货，也正因为如此，两年前麦考林选择他们做供应商，为麦考林提供充气婴儿泳池。

　　上官景春透露，原来婴儿泳池产品受季节影响很大，但麦考林的多渠道销售让盈泰塑胶年销量有了大幅提升并且很稳定。目前该公司正准备针对麦考林的客户群体开发新产品。

　　麦考林选择的供应商基本都做外单的，很少在国内其他渠道铺货，这保证了产品的独特性。而且将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10％－20％，这样做可以有效控制风险。

　　当“麦网”和邮购的产品越来越多样时，顾备春却开始考虑像传统零售商那样开专卖店。他觉得麦考林的核心产品是服装，可是邮购和网购都存在“看得见，摸不着”的短板。2006年，在许多企业进军电子商务的时候顾备春却开始着手开设实体店。服装不同于其他产品，很多用户需要亲身体验。

　　这在麦考林内部招致了一些反对。开设新的渠道毕竟会提高成本，况且实体店出售的商品与网上同价。顾备春坚持认为，在利润和客户排列先后时，他首先选择后者，因为那意味着市场份额。到2008年底，麦考林将拥有200多家实体店。

　　北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理王海鹰相信，线上、线下的结合是未来电子商务企业多渠道分销模式的发展方向。但易观国际电子商务分析师曹飞认为，各个渠道都有不同的优势，开设渠道应以产品为基础，服装产品的特性适合传统零售的方式，而书籍则更适合网络销售。

　　曹飞说，虽然模式不是壁垒，但数据库的建立不是一朝一夕能达到的。这也是为什么从线上企业平移到线下开店容易，反之则会困难的原因，国内许多企业在尝试线上与线下共进的模式时发现很难两头顾及。即使在国外多渠道营销成功的企业也大多从目录起家，比如宜家、蒂凡尼。

　　顾备春将数据库视为麦考林的核心优势。这个数据库包括了会员基础资料、积分信息、顾客购买记录等，并能通过软件支持分析和挖掘顾客喜好、消费能力、区域分布、品牌喜好，从而进行差异化营销。

　　对于多渠道销售模式的企业而言，降低物流成本也是关键所在。在距离上海市郊的松江区，麦考林拥有一个巨大的物流中心，每天数以万计的产品从这里流向全国各地。7年的积累，麦考林已能够娴熟地把自然灾害、抢运奥运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。

　　2008年9月麦考林将启用其升级版的物流系统，以电子化操作取代人工，同时配送部门继续拓展网点，加大二级城市的开发力度。这种升级可以大幅提升日订单处理能力，升级后货物配送速度可以提高约一倍，准确度也会接近100％。

　　在该系统研发期间，麦考林汇总分析了消费者对物流配送的反馈信息，类似畅销产品容易断货、货物实际到达时间确定性不强等问题都进行了改进。消费者也可以通过货物配送进程查询平台详细了解配送进程信息，调整接收商品的时间和地点。顾备春说借此麦考林可以实现零库存运转。

　　做市场出身的顾备春认为他能带领麦考林走向盈利不仅是因为他了解零售，而且更了解中国的消费者。与之相比，麦考林的前管理团队则来自世界各地，很难与中国的消费者建立默契。在回忆同样以目录起家的贝塔斯曼时，顾备春也用了“不了解中国市场”来分析他们的失败。

　　接手麦考林之后，红杉中国可以帮助麦考林在海外打开合作品牌的渠道。2007年初，麦考林已与日本最大的邮购公司Nissen签署合作协议，引进对方的当季设计后在国内生产。明年，麦考林将与美国时尚品牌Ranpage合作。Ranpage的服装设计大胆火辣，将与麦考林自有品牌EUROMODA的淑女风格形成互补。
　　（来源：中国时尚品牌网）