1000万打足地铁牌

　　两年前，中关村商圈还被人们认为是商业贫乏区，因为海龙、鼎好、e世界这些电子卖场成为构成中关村的主体，直到中关村广场购物中心、新中关购物中心先后登陆。与中关村广场购物中心以面积大而出名不同，新中关购物中心第一次在行业内被关注缘于其投资1000万元将地铁10号线与4号线的交会点即黄庄站5号出入口直接接入商场。

　　“一开始我们就看到了交通所带来的商业价值，轨道交通会彻底改变大家对于城市形态的认知。”王海说。

　　作为城市发展规划网络核心的地铁交会站，其中转站周边势必形成集中化发展态势，未来升值前景大好。建国门交会站的延伸形成了国贸商圈，而金融街的兴建则得益于复兴门交会站的人流聚合效应。如今，有西CBD之称的中关村新商圈也在黄庄交会站的规划中应运而生，而新中关项目恰恰占据了其核心位置，取得了难得的先天优势。

　　交通便利对于地产升值是利好，但是能否带动商业项目发展，需要视具体情况而定。“能否把交通的便利转化为商场经营的提升，首要的事情是商场本身的吸引力。”王海认为，与其他许多线路不同，10号线连通的是中关村、奥运村、三元桥、国贸等高档商圈，属于高品质的线路，带来的人群具有较强的消费能力，这些客流正是新中关的目标客群。

　　CBD的商业要承载多功能

　　从2006年底开业以来，新中关购物中心不断地组织一些公众活动，在王海看来，位于城市中心的Mall不单单是一个消费场所，而应当承担公共空间和公众平台的职责。

　　“选择住在郊区的人们想获得个性化的私有空间，而到城市中心的人，渴望享受的是公共空间。”王海说，中关村本身已经是一个京西的CBD，我们认为它不会是一个简单的高科技园区，而是多功能的地区，就像中国香港的中环、纽约的曼哈顿区。

　　一个都市发展到一定程度，会出现多个城市中心。根据北京市政府的一份报告，北京将会有三个城市中心，一个是国贸，一个是奥运村，一个是中关村。王海说：“我们运作新中关项目的时候，觉得CBD的商业应该是多功能的，比如通过数字屏幕提供更多的生活文化资讯、提供公益活动的举办平台等等，所以我们致力于做一个City Mall，一个体验式交互式的城市公共空间。”

　　无论是做公益活动，还是提供资讯，承载更多功能的购物中心显然也是为自身的品牌提升增加砝码。而作为租赁式购物中心运营模式的商场，新中关选择与商户一起升值品牌。

　　新中关的商户采取的是各自收银，但是新中关的管理团队会定期了解商户的经营状况，并引导商户提升经营业绩。此外，新中关通过发行宣传刊物、广告等方式努力培育商场的品牌经营。王海说：“我们希望通过一个长期的资产管理使商业品牌得到一个升值，而不是仅仅满足于租赁和销售。”正是由于新中关这种合作共赢的经营管理理念，在商场发展的初期就吸引了华纳、亚历山大、FURLA、ONLY、MNG、阿迪达斯等大牌的入驻。

　　全程一体化管理是趋势

　　近几年，商业项目从开发前期研策到建成后的运营管理全程统一的管理模式明显增加，与中粮集团的大悦城、凯德置地的嘉茂购物中心等一样，新中关购物中心也是实行全程统一管理的商场。

　　“商业地产的整合性正在变得越发重要。从开发研策到招商再到经营，这一系列环节要求一体化，商业的整个管理流程必须是同一个脑袋。”王海说，这是他从事地产经营10余年来最重要的感悟之一。

　　新中关在研策、工程建设、招租、市场营销、物业管理、运营管理、投融资管理等七大模块实行统一管理。在王海看来，管理因其统一性，因此更具有超前性，会在开发阶段提早介入，以使项目运作更顺利稳健，增加利用率、收益率，减少开发的成本。如果商业项目在开发、招商、经营各个环节的决策者不同，就会出现各自为政的情况，整个项目的流畅性很难保证，商业经营的成功几率也会大打折扣。

　　“我们的项目定位从一开始就是量体裁衣的，可以概括为三个方面，第一方面就是地段的认知。在2002年的时候很多人还没认识到中关村是北京的CBD，我们就把中关村定位成西边的CBD，这是一个基础。第二就是我们认为这是地铁交会点，所以要把交通枢纽引入我们的项目当中。第三点就是我们把项目定位为，建在城市中心区的一个城市综合体，包括写字楼、酒店和商业。”王海说，商业部分定位年轻化，是时尚、有领导地位的品牌集合，同时我们希望建成一站式的体验式购物中心，与整个中关村商圈的市场需求配套，“在从开发研策到经营的整个管理过程中，由于管理团队的统一性，避免了因沟通不力而产生的各种问题。”