从淘宝于今年4月推出新的B2C平台——淘宝商城以来，密切关注它的不仅有国内大型电子商务交易平台，还有像新燕莎铜锣湾公司这样的零售企业。其实，孙学啟对淘宝的“担忧”为时尚早，因为新燕莎公司运营的金源新燕莎Mall是全球最大单体Shopping Mall，总面积有68万平方米，是一个购物、餐饮、休闲、娱乐一站式的超大型消费场所，每天客流量超过10万人次。而淘宝商城的业态和金源新燕莎截然不同，它是一个超大型的互联网零售交易平台。

　　不过，二者想吸引的客户却存在着交集——无论是品牌商还是消费者。对于金源新燕莎Mall和淘宝来说，这两个线下和线上的超大型消费场所，想吸引消费者，必需提供足够丰富的产品和优质的服务。淘宝是一条轻资产的渠道，传统品牌商在淘宝商场无须投入过多便可以进行互联网销售的尝试，而他们想进驻金源新燕莎，则需要投入昂贵的租金和装修、铺货等成本。这其实才是孙学啟对淘宝商城时时绷着一根弦的原因。

　　尽管现在金源新燕莎Mall和淘宝并不在一个利润池里竞争，但是互联网零售的飞速增长，令孙学啟对新渠道的发展异常关注。“随着‘80后’、‘90后’的成长，网上购物会分流传统零售业的销售额。”他认为，线下Shopping Mall要黏住消费者，就必须要黏住入驻商户，促使他们为消费者提供好的产品和服务。目前，孙学啟正在进行的基于顾客消费信息的数据分析，就是为了增加金源燕莎在网络时代的客户黏度。

　　一波三折的统一平台
　　
　　在金源新燕莎Mall建立之前，孙学啟就已经做好了整个Shopping Mall的IT规划。他认为，企业想为商户提供有价值的增值服务，就得像沃尔玛一样，在一个统一的IT平台上对商户开放销售数据。而在全球的大型Shopping Mall里，并没有一家能提供这样的服务，孙学啟却执意要这样做。

　　从1991年开始，沃尔玛便向供应商开放了“零售连线”的销售数据库，这相当于为供应商提供了一个观察消费者行为的窗口，里面有沃尔玛最近两年之内每家门店、每小时、每项商品的销售记录。沃尔玛的这个系统非常先进——供应商只能看到自家产品的销售情况——沃尔玛要求供应商进行一些基础数据分析，鼓励他们弄清楚自己的商品在何时、何地及因何原因卖得好抑或不好。就算是小型供应商，从沃尔玛的零售连线数据库也能取得十分详尽和复杂的数据。对于沃尔玛的供应商来说，这个数据库对其提升销量非常有帮助。

　　不过，对于金源新燕莎Mall来说，想开放销售数据库给商户，比沃尔玛要困难得多。这还得从两者不同的商业模式说起。

　　作为大型超市，沃尔玛的盈利模式是低价采购货物，再加价销售出去，沃尔玛赚取的是中间差价，其货物采购、仓储和货架管理、销售，都是由沃尔玛完成。而金源新燕莎Mall的盈利模式则是Shopping Mall通常实行的商业地产租赁，即根据商铺位置的不同以不同的价格将店面租给商户，当商户的销售额达到一定额度时，金源新燕莎Mall还将根据商户的盈利情况和承受能力，收取浮动租金，每个商户自行负责商品的进销存，金源新燕莎Mall并不直接管理货架和销售。

　　因此，沃尔玛建立一个统一的销售系统在自己内部完成即可。而孙学啟要搭建一个统一的IT平台，并要求每个中大型商户都采用金源燕莎提供的收银系统，在货架、商品所有权和销售并不由自己管理的情况下，想将商户纳入到统一的IT平台上，困难可想而知。何况金源新燕莎Mall的规模庞大，业态也极其复杂，这为搭建统一的IT平台带来了更大的难度。如今，金源新燕莎Mall汇集了1600多个品牌，共有500多商户入驻，包括餐饮、娱乐、美容美发、运动体育、购物等多种项目，仅购物一项，便包含了超市、百货商场、品牌专卖店等业态。

　　2004年，金源燕莎Mall招商时，孙学啟想建立一个统一销售平台的做法遭到了各方的强烈反对。首先是商户不理解这个在全球Shopping Mall里从未尝试过的IT平台——统一的收银系统，他们认为自己在这里只是租赁商铺，他们的经营活动与金源新燕莎无关，即使金源新燕莎Mall免费提供IT系统，他们也没有必要加入这个平台。商户对统一销售平台的抵制，使得招商变得困难重重，金源新燕莎Mall的招商部门也开始抱怨这个平台。

　　之后，金源燕莎Mall的投资方也对这样的IT规划表示了怀疑，毕竟建立统一销售平台需要购置300多台先进的POS机及软硬件等设备，投入达1000多万元，这不是个小数目。在诸多反对与质疑声中，孙学啟顶着重重压力，“一定不能放弃！”他认为，互联网零售的优势是使得消费者行为可视化，而这正是传统零售业所缺乏的，建立统一的销售平台可以更快捷、更准确地收集到消费数据，进而分析消费者的消费行为，才能帮助商户提升市场能力，给他们提供增值服务，才能长久的“黏住”商户。

　　孙学啟坚信自己的理念没有错，他开始介入招商部门的工作中，亲自与许多商户谈判，一一告诉他们统一销售平台的好处。金源新燕莎Mall的CFO亲自出马招商，而且态度那么诚恳——孙学啟得到了商户们的信任，他们纷纷接受了金源新燕莎Mall“新颖”的入驻条件——加入统一的销售平台。

　　为了让商户们能更好地使用收银系统，金源新燕莎Mall还定期对所有商户的收银员进行免费培训，还举行了收银大赛等活动，使得收银员能熟练操作系统。

　　数据“甜头”
　　
　　很快，统一销售平台就让商户们尝到了“甜头”。金源新燕莎Mall对所有在平台之上的商户开放了系统，每个商户可以查到自己的销售数据，而后根据数据及时调整销售策略。对于商户来说，他们不仅可以看到自己的销售数据，也可以从金源新燕莎Mall获得某一品类商品在一段时期的销售额。这对他们来说，也是极具价值的信息，商户可以分析自己商品的销售额占金源新燕莎Mall该品类商品总销售额的份额。

　　不仅只是向商户开放IT平台、提供销售数据，作为Shopping Mall的运营商，金源新燕莎Mall还时时观测和分析销售数据，进而帮助商户提升销售额。

　　在招商初期，入驻金源新燕莎Mall的商户们在选址上并没有规律，他们只是按照自己的需求和喜好，散落在金源新燕莎Mall里各自经营着。但是运营一段时间后，孙学啟的团队通过分析商户们的销售数据后发现，同品类的产品往往“扎堆儿”更畅销。比如服装品牌Esprit和Only在一起往往能互相带动销量，尽管它们是定位类似的竞争对手。

　　这个发现令孙学啟兴奋。他带着这些数据，和管理品类的同事一起，建议商户们调整商铺。现在，调整后的金源新燕莎Mall的商户排列显得很有规律，比如体育用品就集中在金源新燕莎Mall的三层，耐克、阿迪达斯、李宁等运动品牌毗邻而居；户外用品也集中在三楼的一个区域，探路者、哥伦布、奥索卡等户外品牌也都紧邻着开店。

　　商户在位置上的调整，使得金源新燕莎Mall集中化的区域功能性更强了，也带动了更旺的人气，很多商户的销售业绩得到提升。“耐克在调整后因为销量非常好，将自己的营业面积扩大了一倍。”孙学啟说。相应的是，金源新燕莎Mall的浮动租金也因为商户销售业绩的增长而递增。

　　尽管金源新燕莎Mall打造的是一个集休闲、娱乐、购物为一体的消费场所，它希望凭借优雅的环境和多种消费项目而吸引消费者，每天的客流量有10万人，但是为了帮助商户吸引更多的消费者，金源新燕莎Mall在2007年开设了团购业务，以拓展企业用户在金源新燕莎Mall消费。

　　对于百货商场来说，推出团购业务非常容易，因为百货商场是统一结算，团购用户用储值卡消费，无论购买任何商品，后台数据也仅仅是在百货商场内部处理。如果没有统一的销售平台的话，Shopping Mall便很难推行团购业务，因为Shopping Mall里每个商户都是自收银，如果一个团购客户在耐克店里买了一双鞋，又到李宁的店里买了一双运动袜，还在阿迪达斯买了一件衣服，这些品牌的商户需要分别找金源新燕莎Mall的相关人员结算。可是在统一的销售平台上，这样的结算变得简单便捷，各商户在IT系统里便可以与金源新燕莎Mall进行团购结算。

　　对互联网渠道的危机感，迫使孙学啟时常思考怎么才能黏住商户。与淘宝不同，金源新燕莎Mall的货架是有限的，因此淘宝理论上可以吸引无限多的买家和卖家，而金源新燕莎Mall则做不到，所以它必须帮助入驻的500多家商户分析消费者行为模式，以吸引更多的消费者，最终扩大销量。

　　在金源新燕莎Mall的统一销售平台之上，孙学啟计划为商户提供点对点的销售咨询报告，免费指导商户分析销售信息，帮助他们做出正确的销售策略。“下一步我们要做会员系统，这样可以通过消费者数据，更深入地分析消费者的行为模式。”孙学啟说。

　　与2004年招商时大相径庭，现在金源新燕莎Mall的所有商户对统一销售平台的积极性都很高，甚至带动很多餐饮商户也要求加入这个平台。