在2008年的会议上，“四方联采”这个本土自愿连锁组织成为热议的主题之一。

　　“四方联采”是6年前由河南许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司四家零售连锁企业发起成立的，这四家零售小企业为了应对日趋激烈的市场竞争而结盟。

　　现在，这个并不起眼、曾被业内一致唱衰的组织不仅存活下来，还有了一定的发展。两年前，“四方联采”四家超市的总营业收入约30亿元，据洛阳大张公司董事长张国贤称，2007年四家公司平均年增长率约30％-40％。

　　入世元年留给中国零售业的不仅是“狼”真来了的历史标识，更有血腥的记忆。在零售业发达的上海就发生了这样的一幕：闵行区一家跨国零售企业的旗舰店开业，挤垮了周边七八家本土小超市。

　　今天，“四方联采”的生存经验让重压下的中小零售企业看到了更多成长的希望。

　　自愿连锁中国版

　　“‘四方联采’是自愿连锁的初级阶段。”这是业内人士对“四方联采”的评价。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平曾介绍说，连锁经营经过140多年的发展，逐渐形成了三种主要营业形式：直营连锁、特许连锁和自愿连锁。自愿连锁，是指零售企业在某一龙头企业或标志集团的带领下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。这种联合体是为了使中小零售企业形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力而出现的。郭戈平几年前把全球两大自愿连锁组织——欧洲SPAR和北美IGA牵线引入中国。“四方联采”是IGA中国的会员。

　　“四方联采”与国际上的自愿连锁有所不同。据IGA中国总经理孙筱萍介绍，自愿连锁企业一般在IGA的组织下统一进行供应商谈判、商品配送等环节，这样做的目的是为了降低中小企业的运营成本。在澳大利亚，自愿连锁可谓大行其道，当地有约80％的零售小企业都加入了这一模式。不过目前中国的市场环境还无法照搬这样的模式。

　　洛阳大张公司的张国贤回忆，当时他们也有联合采购的梦想。但是两大难题阻碍了全面联采的实现：一是知名品牌的代理制，二是较高的物流成本。如果零售商与知名品牌直接合作，尽管可以拿到略有优惠的价格，但配送等环节的高昂成本早把这点优惠消蚀殆尽。企业不仅未得实惠，无形中却会增加运营成本，这样的采购自然无法推行下去。不仅如此，四家企业的零售业态各有侧重，产品结构不一样，实现全面联采很不现实。

　　“我们采取了部分联采的形式。”张国贤表示，他们目前联采的商品种类包括海鲜、水果、蔬菜、干果等产品。这些商品统一进货，然后进行分配。“部分联采确实节约了企业的人力，而且采购人员之间相互监督和支持，大大减少回扣问题。无论从效率、采购量和价格上，部分联采的好处是看得见的。”此外，他们联合采购的果蔬还进入批发市场，因为进货量大，在保证不缺货的情况下，剩下的果蔬就通过批发市场销售。这样不仅保证供应，降低库存，还增加了一个新的利润增长点。

　　价值认同下的集体整改

　　“四方联采”的四位老板认识约10年，合作了4年左右。张国贤称：“价值认同是我们合作的基础。”许昌胖东来商贸有限公司董事长于东来也曾公开表示，一个联合组织如果没有理想，只为利益往往是比较脆弱的。在他们看来，首先是有共同的事业，欣赏彼此的做事风格，彼此信任才有了今天的合作与发展。

　　正是基于这种认同，四方企业都向自己的旧有制度开了刀，集体调整薪酬是他们投入最大的事情。

　　2007年年初，张国贤专门请许昌胖东来公司的总经理于东来到自己公司担任了一年的专职董事长和总经理。于东来上任的第一件事就是大幅增加员工的收入，并向张国贤承诺：“如果赔钱了，我给你补上。”当时，洛阳市零售业基层员工的月平均工资只有600多元。而大张公司的员工工资提高之后达到1300多元，是原先标准的2倍。一些跨国零售企业门店的基层员工工资也不过800元至900元。这种调整的结果是在投入近3000万元提升员工待遇的情况下，企业并没有赔钱，与前一年的利润持平。

　　“企业的老板都会谨慎对待成本问题，东来这么做是需要魄力的。”张国贤对于东来的做法表示赞赏，并承认自己有局限。据他介绍，于东来对薪酬的调整是有体系的，这种做法既让员工拿到现在的实惠，同时还让他们看到未来企业可以给予他们的回报。这样不仅激发了员工的工作热情，而且也打击了竞争对手。去年，有两家跨国企业在洛阳开店，而且就开在了大张门店的附近，甚至到他的卖场来挖人，都没有成功。

　　中国连锁经营协会秘书长裴亮对“四方联采”的运作模式作了如下分析：这四家企业在地域分布上有一定的距离，市场上不存在竞争关系，使其认知和交流更容易。企业业态上的相近也使他们有了较多的共同语言。地缘文化的接近也奠定了沟通的良好基础。这也是不少国内自愿连锁企业的共通性。

　　在裴亮看来，在这种基础上的自愿连锁有利于中国中小零售业的快速成长。

　　变化中的学习方式

　　“"四方联采"的合作是有必然性的。因为中小企业在发展中遇到了很多迷茫，于是就去寻找破解这种迷茫的办法。”张国贤表示，四家企业是在保持自身风格的前提下进行交流和学习。“四方联采”经历了从国外转向国内、从学技术到学理念的过程。

　　几年前，张国贤曾亲自带队，一行四五十人，赴武汉偷学某跨国企业的零售技术。他们想把这家企业门店中的商品结构及价格全部抄录下来，但对方不让，结果双方发生了激烈的冲突。“现在，他们把店开到了我们家门口，我们都不会再去了，他们的技术看着好，但有些东西是学不来的。”

　　前不久，南阳万德隆董事长王献忠请张国贤去为员工做企业内训。于东来目前还担任着张国贤的兼职高参。除了老板级的沟通之外，部门与部门、门店与门店的交流与学习，都变成了雷打不动的例行工作。

　　张国贤称这种内部的学习交流得到的经验很实用。2008年以来，他们每个月都会进行样板店评比。每家企业会推出2-3家门店参加评比，每个企业拿出2万元作为奖励基金颁发给优胜者。评比涉及零售设备、商品陈列、服务质量、仓库管理等多方面的内容。张国贤进一步表示：“虽然我的门店在最近一次评比中倒数一二名，但是这件事让员工们看到了自己的差距，找到了自己的不足，在评比中得到的经验可以马上应用。”

　　“我侧重在零售技术管理，于东来侧重在企业管理。从目前来看，技术跟随的价值不大，理念比跟随更重要。”这是张国贤在相互学习中的最大收获。张国贤说：“四方联采”对自己的未来似乎没有太多的设计，他们在一种相对自然的状态下向前行进。

　　据裴亮介绍，浙江的一些连锁企业也采取了类似的做法，尽管形式各有不同，但是从原理上是相通的，他们同样取得了一定的成果。这一切似乎传递给公众一个信号——中国的零售中小企业在走着富有创造力的生存路径。

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　　“四方联采”的四家之言

　　“‘四方联采’最初的出发点就是联合采购，就是想从采购上再赚一点利润。当初我们跟雀巢、宝洁谈判，虽然也有一些收获，但是发现仅仅联合采购是不够的。我们大概运作了半年多，就开始从其他层面的合作上寻找出路。”——河南信阳西亚超市总经理 沈世泉

　　“信任是成立于2001年的‘四方联采’能走到今天的基础，建立在信任基础上的‘四方联采’已经实现了管理软件统一、财务报表统一、制度化程序化的对接、系统长期的联合采购，并初步实现了品牌共享。”——南阳万德隆商贸有限公司董事长王献忠

　　“一个联合组织如果没有崇高的理想，只为利益往往是比较脆弱的。” ——河南许昌胖东来商贸有限公司董事长 于东来

　　“不做大，不做强，只做长。做企业不能盲目地求大求强，更应该求稳求长，就像可口可乐这家百年老店。你做长了，时机一成熟，自然就会做强做大。”——大张实业有限公司董事长张国贤