近六十岁的社长松井忠三，谈吐举止就有如无印良品般的优雅沈静。

　　松井大学念体育系，可是从年轻就进入西友集团（无印良品独立前的母公司）人事部门任职多年。他在公元二○○一年无印良品营运最辛苦的那一年接掌良品社长。

　　那一年的无印良品才度过了八、九年的好光景后，由于同样是诉求低价位、天然素材的强大竞争者出现而自乱步调，做了许多原先无印良品不会设计生产的有鲜艳颜色的服装商品，导致卖不出去的衣服堆满仓库与商店。

　　喜欢逛无印店面的松井，当年出任社长之际，发现再不处理这个问题，无印将走不到未来。于是一把火就把所有存货烧光。损失了三十八亿日圆（约十一亿台币）的服装成本之后，从新开始。

　　他开始展开无印良品的复活之道。如今无印良品去年三月（日本是三月会计制：二○○七日本三月等于二○○六年的销售） 结算的年营收达一三九三亿日圆（约四百亿台币），由二○○一年的谷底截至二○○七年三月决算营收成长了一○○％，资产净值报酬率达一五％，史上最高。

　　海外店铺更是远征英国、法国、意大利、爱尔兰、德国、意大利、瑞典、挪威、西班牙、香港、新加坡、韩国、台湾、泰国等地。他如何能在既坚持无印原先禅的精神与设计的原点，又可以广纳世界的设计人才，走出无印的一条新路？

　　(以下为访谈整理稿)

　　问：你到台湾常常一天逛遍所有的商店？现在日本好像很流行现场主义的管理？

　　答：是的，到现场去很重要。我很努力地常常要去巡视商店。我必须到现场去看，看是否有什么东西需要修改的。

　　商品、贩卖的方法、陈列方式、社员的教育，有很多现象会在现场发生，全部要清清楚楚地修正。每次去现场看，都是有主题意识地去看。譬如最近我的主题是春天搬家的主题。每年的春天，正是日本社会新鲜人刚开始上班的季节，也是一般上班族开始调动工作地点或是换工作的季节。

　　为了这些要移动的人所需要的冰箱、沙发、床以及家用品，店里就要用各种现场海报及陈设布置，让社会新鲜人或转换工作地点的上班族，来店里可以很快地找到他们搬家所需要的东西。同时也要看看这些商品的进出流量状况。
　
　　其次，我也要看商品在商店中所陈设的量。这些全部都要看。

　　第二眼，我要看后面的仓库。仓库要用颜色来区分管理，很快就可以理解仓库里的陈列。我要了解仓库是否有很清楚地分类与管理。有整理的仓库，很快就可以取出商品到店里去。

　　同时我也要看看是否有缺货。我们基本上不希望缺货，有没有缺货，也可以用看的，从卖场的架上有没有商品可以来判断。如果有很多的商品在架上，也是有问题。但也可以看出有没有缺货。我每次很快地到店里去走走，在那里，如果缺货很多，一定是有原因的。

　　有时候商店架上缺货，可是仓库里却有货，这表示公司的运作系统与流程出了问题。所以这时候必须要重新调整公司的运作状态，必须要去了解企业是否运作顺利，所以到商店现场去，一定可以看到许多展现出来的问题征兆。

　　譬如说，台湾比日本提早暖和，春天、夏天都比日本提早到来。所以必须配合当地的气候，提早摆设适合季节的商品。如果采取跟日本一样的季节商品送到台湾或韩国，韩国因为还太冷，有些季节商品也卖不掉。

　　没有决心，没有未来

　　问：二○○一年时，你在担任无印良品社长初期时，做了一个重大决策，就是烧掉所有的库存品？为什么下了这么大的决心？

　　答：二○○一年当时，无印良品的营收滑落。当时，我刚成为社长，很多衣物卖不掉，存货增加许多。当时仓库约有一百亿日圆（约二十九亿台币）的商品，其中有五十五亿日圆（约十六亿台币）是卖不掉的过期衣服商品，大半是两年、三年前的衣料品存货。当年我来到商店现场来回巡视。刚好来年公元二○○二年春天时开始更换新商品。我去店里面发现在打折拍卖。当时商店看起来很脏，顾客也不想来店里买中古商品。我看这样下去，也不可能把存货全部卖掉。所以必须一下子就要让这些库存消失无踪。

　　即使要送给人，也没有人可以收这么多的库存衣服。所以在新泻县的仓库，存货堆积如山。当下我决定就把存货运到山上，一把火就把它烧了。不这样做，新商品无法在卖场展示，顾客也都不来买了。也就是把三十八亿日圆（约十一亿台币）成本，九十亿日圆（约二十六亿台币）左右的商品一下子就把它烧了。如果一直抱着这些存货，根本就不能做生意。

　　问：你的决心很强？

　　答：与其说是决心强，不如反过来说，不这样做，就完全没有未来。

　　虽然因为烧掉存货，产生很大赤字，但是存货的问题不处理又不行，一定要把它变成零。
　　（天下杂志 文／庄素玉；摄影／杨焕世）