“14年前这里拆迁，然后变成了平地，再打地基，一点点地起来。我当时只是负责开发，后来又被调到其他部门，三年前开始担任中华广场副总。05年10月被集团公司正式委任为中华广场总经理。我是亲眼看着中华广场出生、成长、壮大的。”

　　和他的许多同龄人一样，邝俊崧有一份打着特定年代烙印的简历：父母是“老三届”，被派往兰州支边。在北京出生，在兰州渡过少年时期，18岁考上中山大学来到广州。从西北到南方，几乎横跨了大半个中国，来到广州，读书、工作，扎根于此；巧的是，父亲原籍广东，带母亲一起回来了。

　　1991年邝俊崧大学毕业，分配到某研究院做环保项目技术研究，两年后，慢慢觉得厌烦了日复一日的悠闲、无聊生活，随即离职。因缘际会遇上了同样年轻的昌盛集团创始人邹锡昌，开始进入崭新的房地产开发业。

　　在昌盛集团旗下效力，93年至今，前期做房产相关，后期转攻零售商业，两者有何区别？邝俊崧坦诚：“很不一样！你现在觉得这个商场的外观很漂亮，品牌很多，人气很旺，但我们是等了很久才迎来真正旺场的，零售业经营的过程积累极具挑战性，熬不过去，许多企业第二三年就垮了。做房地产只是前期辛苦，一开盘如遇上市场状况好，马上就会全面爆发，大家看到了喜悦和丰收。打个比方，在房产业，前面都是0，突然之间变成了100；做零售商业则不同，它有曲线规律，只能看着曲线以‘1、2、1、2.5、2.8、3……’这样的速度缓慢上升。”

　　“首先是抗压，我经常跟我的团队反复强调一定要按照我制定的策略去做事，上面的压力我来顶。人心稳定了，策略执行才会通畅。但是最主要的还是心境上的调整，做副总的时候是执行者，可以亲自跟客户谈租约；做老总的时候，我就不能去具体实施了。我要做决策，要调整楼层运营，要计算成本和收益的比重，要预测能对商户产生什么影响。”谈到三年老总经历，邝俊崧感慨万千。

　　累是肯定的，压力时常有。“我是老总，同时也是消防安全责任人，诺大的商场，免不了会出现一点小安防问题，哪怕是保险丝烧掉这样的小故障，半夜三更了都要赶来看。逢年过节的第一要务就是保证消防安全，我非常谨慎、小心。以前做副总的时候只管经营，还以为前任老总在消防问题上的态度是小题大做，现在自己当了总经理，终于理解这份认真的缘由。立场角度改变了，心境态度也提升不少。”

　　散户业主，这是个问题

　　“经过多年运营后，这一带，名牌专卖店形成两个潮流时尚发布基地。一个是‘流行前线’，一个是中华广场。前者是一个真正的卖场，经营者都是些小商户，商品非常新潮，价格中等，吸引年轻的顾客；后者经营成熟品牌、中高消费，共同推动广州时尚向前发展。”
　　
　　2006年，国际知名品牌LEVI‘S在中华广场举办攀岩活动，展示高达8米的“亚洲首裤”

　　2000年开始营业的中华广场是由广州兴盛房地产发展有限公司开发，由其控股方香港昌盛集团有限公司全额投资建成。地拥三万五千平方米，建筑面积达十七万平方米，是集购物、饮食、娱乐于一体的大型综合购物广场。

　　广场周边的省市机关单位众多，广州本地人特别青睐来此逛街购物。不算节假日，一般每日可达20万左右人次的客流量，节假日则有30万左右人次，06年的销售额约有二三十亿元，07年的销售增幅在5%~8%。

　　中华广场楼层功能明晰，商品结构齐全，品牌云集：1楼因分散的小业主问题而颇有障碍，诸多知名品牌专卖店移至地下一层即“富一层”，2、3楼是吉之岛百货，4楼是全广州面积最大、品牌最全的手机数码城，5楼是家居城（正在酝酿调整），6楼是自营“中华百货”，7楼是美食城，8楼是电影城和大型健身俱乐部。

　　邝俊崧重点介绍了位于六楼的中华百货。中华百货主营皮鞋和皮具、男装、女装。营业面积约8800平米，走“名牌男士百货”的专业化路线。男士服饰、皮鞋皮件就占了总面积的60％，和吉之岛以及其他专卖店进行错位经营，共享有效客流。“我准备把办公区的两千多平米面积拓展为百货区，五楼的家居城08年出租到期，可能有局部调整。总之，中华百货将遵循零售业的发展规律，朝专业化方向发展。”

　　中华广场的运营里程一波三折。作为重要参与者之一，邝俊崧的苦水不少：“第一个阶段是从2000年开业到2002年，当时是一个低谷，刚成立的商场没有人气，再加上当时广州购物中心市场普遍不景气，商户进出很频繁。即便招商到位，许多人一旦觉得营业状况不容乐观便马上撤退。大家对购物中心的管理模式还处在朦胧状态，商家也对我们没信心，自己做事没底气……但总算挺住了。现在看起来，中华广场的主力店之一吉之岛百货当时的支持便显得尤为可贵，同时也能看出这家日资企业的长远商业眼光。”

　　他表示，中华广场经历过两个发展阶段。

　　到了03年，情况明显好转。招商工作越来越顺，商户管理也趋向稳定，人流量在通过许多宣传推广活动后得以上升，生意好起来了。03~05年是商场营业额高速递增的年份，前几年的经营基础也开始释放能量。

　　05年底，中华广场进行了调整，产权售出的那些商铺5年返租期满，在续约问题上遇到了难题，通过协调也才完成了30~40%的续签合同。因涉及诸多因素，耽于物业，06年上半年，一楼消失了一批好品牌，造成了不少困难。就是这样，也已经让业界为之侧目不已了，许多人感叹，这怎么可能做得好呢。邝俊崧气定神闲，“亡羊补牢”进行补救措施，一边联系品牌商，一边联系小业主们。通过各种方式，弥补当初在产权租卖上犯下的失误，但相关问题仍纠结不清、令人头疼不已。

　　十年前设计建造的中华广场，开始不断面临升级问题，包括整体设计、门面装修、广场架构等相关工程。近几年的调整主要体现在功能布局、硬件翻新和设备维修、更换上。

　　邝俊崧从容不迫：“我们不是在原地踏步！”他指着外围，那里有两幢写字楼拔地而起：“07年11月1号中华广场写字楼就已经交付使用了，除了卖掉产权的两三万平米物业，其他都是自营项目。几家大公司纷纷入驻，08年随着入住率的提高，预计将有两万名白领在里面上班，这对商场是非常好的消息。固定人流的增长，我们也会对某些商品品类作适当调整。这是良好的自身循环造血模式。”

　　流程通畅就是好管理

　　业界认为，广州的购物中心数得着的有三家：天河城广场、中华广场和正佳百货。三者的规模和业绩相差不远。邝俊崧认为三家公司里面，中华广场的唯一优势是人，即高素质团队的执行力和反应力。

　　“A广场因为体制原因，机构庞大，管理层级过多，决策速度难免放缓；B广场碰到了我们曾经面对的问题——营业面积大，许多管理人员没有经营购物中心的经验，就把楼层经营权作为还款交换给建筑商和装修商，不能很好地作出布局规划，延缓了发展步伐。我们的决策速度很快，比方说，某商户要装修或者更换品牌，需要填写申请表，照程序得到审核后才能实施，通常这个程序包括客户服务部、工程部、审计部等环节，最后再批出来，我们会在两天内完成整个批复流程，而其他商场则需要一周以上的时间。”

　　这样的流畅流程也得益于中华广场的一贯例会精神，总是强调突发事件的处理和对商户的服务意识，优化管理流程。从上至下，警钟长鸣，成为习惯。比方有商户租约即将到期，两个月前有关人员就能判断出后续情况。在平时管理上注重沟通，如经营状况好坏、是否续租、租金水平等问题，都有专人关注监督。

　　邝俊崧与下属关系融洽，按他自己的话说：彼此不仅仅只是上下级，还是一起奋战多年的兄弟战友。管理团队稳定，年龄层次也合理。他重视后备人才的培养，“07年7月从中山大学招了6个应届毕业生，作为管理人才储备，先分到百货公司各部门进行基层锻炼。”

　　“这么大的购物广场，管理人员总共也只有三百人，每个人承担的任务都不轻。大家都有压力。该怎么管？以我自己举例吧，我在这里做副总之前，还有其他人选，老板是希望我来接手管理的，但是我年轻，经验也不够。后来是我主动请缨，他也给了我这个机会。”邝俊崧微笑，“这些年下来，我觉得我做的还行。”

　　繁重的工作以外，邝俊崧在业余时间里选择了不少减压活动，最特别的就是踢足球。由中华广场中高层管理人员组成的足球队在几乎每个周一，只要在广州，风雨无阻，开展球队活动，邝俊崧是球队队长。队员不分职位高低，在球场团结一心，为胜利拼搏，这也正是中华广场管理团队之所以齐心、强大的写照之一。
　　

　　在14年职场生涯里，邝俊崧也遇到过三次低谷。第一次是公司面临发展瓶颈，第二次是98年公司遇到资金紧缺，第三次是因为个人职业倦怠期。每次他都咬牙挺了过去。

　　“心境真的很关键。现在的我已经看透很多东西，不再像刚毕业那会儿为一丁点成绩沾沾自喜，也不会因为一时挫折而一蹶不振。很多人的心会随着年龄增长变柔软，高管尤其要注重，四十刚，五十柔。刚柔并济，才是正道。做人做事都是如此！”

　　特别链接：
　　香港昌盛集团有限公司主要从事地产发展，兼营工业等业务，近年涉及到金融及高新科技产业，资产净值已达三十亿元人民币。集团由六个部门及十五家子公司组成。分别设立在香港、北京、广州、深圳、梅州等地。

　　摘要：

　　由中华广场中高管组成的足球队队员不分职位高低，在球场团结一心，为胜利拼搏，这也正是管理团队之所以齐心、强大的写照之一。

　　比方有商户租约即将到期，两个月前有关人员就能判断出后续情况。在平时管理上注重沟通，如经营状况好坏、是否续租、租金水平等问题，都有专人关注、监督。

　　因涉及诸多因素，耽于物业，06年上半年，一楼消失了一批好品牌，造成了不少困难。