7月20日，宏耐地板以买卖合同纠纷为由将百安居告上法庭。其申诉看起来还是那些“老问题”：百安居长期拖欠货款；莫名其妙扣款；非正常高额返点；强行要求放弃安装权；故意拖延签署合作协议。 　　

　　此前，上海雅迪尔橱柜与百安居之间的矛盾纠纷曾引起业界广泛关注。雅迪尔与百安居曾经是亲密的合作伙伴。但是仅时隔两年，雅迪尔就宣布由于百安居拖欠货款，在全国范围内停止向百安居供货。随后，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔等原百安居供应商纷纷响应，成为雅迪尔的同盟。 　　

　　更令百安居头疼的是，供应商的行为得到了三大协会——中国建筑装饰协会厨卫工程委员会、北京市场协会家居市场分会、北京市工商联厨卫商会的帮助，先后在北京、广州、上海召开新闻发布会，向社会公布这一消息。而百安居方面则通过法律途径予以回击，先后起诉雅迪尔、图腾宝佳等品牌损害其名誉。 　　

　　不愿“DIY”的诸多挑战 　　

　　“有时候相谈甚欢，也有的时候只能握手说再见。大家的目标不一致，这样是很公平的。” 　　

　　家居建材零售业是一个规模经济非常明显的行业，要想吸引顾客，必须规模足够大，产品足够全。百安居进入中国后迅速扩张，很快就成为了行业老大。 　　

　　由于百安居的采购量大，所以他们在和供货商进行谈判时就占据了主动地位，要求对方给予最优惠的价格。前百安居中国总部零售董事总经理司马蓝德(Mark Ladham)认为这是理所应当的，“简单一点说就是薄本多收，买五个橘子和买五十个橘子的价钱肯定是不一样的。” 　　

　　司马蓝德非常清楚，如果百安居想成功地发展就离不开供应商的合作。百安居在全国范围内有1600家供应商，其中有300多家长期合作的供应商，他们提供了百安居所有产品的75%以上。司马蓝德认为分享和沟通很重要，他每周至少要跟两家供应商碰头。 　　

　　“有时候相谈甚欢，也有的时候只能握手说再见。大家的目标不一致，这样是很公平的。当供应商不想和我们合作的时候，实际是双方的失败。” 　　

　　供应商关系只是百安居在中国遇到的其中一个挑战。中国是一个极具潜力的建材装修装饰市场，由于城市化的进程很快，每年新增的具有购买力的家庭就达200万。但这又是个复杂的市场，并不是对所有的建材零售商来说都意味着机会。 　　

　　2005年，百安居并购了竞争对手德国欧倍德(OBI)家居建材超市在中国的13家店。欧倍德在中国的失败成为了百安居引以为戒的标本。“任何一个认为中国是一个国家的人都错了。应该像对待欧洲那样，把中国看成一个大陆，应该谨记这一点。”百安居亚洲区总裁纪司福(Steve Gilman)在接受《英才》记者专访时，从商业角度说。 　　

　　欧倍德从进入中国的第一天起直到关张，遵循的一直是他们在欧洲的做法。他们在中国的店面规模非常大，和他们在德国、波兰、俄罗斯的毫无二致。大店面、大空间，因此就需要更高的成本。另外，他们的很多产品都选择从德国进口。 　　

　　纪司福认为，欧倍德从来没有做到本地化。当然，欧倍德的商店看起来确实比百安居舒服。“我也很喜欢欧倍德里面炫目的灯光，也想那么做，但是我必须控制成本，因此我们选择了在功能上完善，而不是在外观和环境上。”纪司福说。 　　

　　中国和欧洲市场一样复杂，但是同时又有很多不一样的地方。百安居在英国和欧洲大陆的一项重要业务是DIY(自己动手做)，也就是培训顾客自己动手对家庭进行装修或者装饰，从而激发他们的购买积极性和培养对百安居的品牌忠诚度。 　　

　　纪司福曾试图将这一业务模式引入中国，但是他通过调查发现，这条路目前还行不通。主要是因为中国的人工成本极其便宜。例如，一个油漆工在中国一天大概能挣到65元左右，他可以刷3桶漆，而一桶漆的价格是250元左右，三桶漆就是750元。因此，在中国刷漆的人工成本与材料成本的比价约是1：10。在欧洲，情况正好相反。三桶漆的价格差不多60英镑，但是一个油漆工一天的工钱是80—100英镑，人工成本比材料成本高。 　　

　　努力清洗污点 　　

　　百安居虽然目前麻烦缠身，但还是有很多成功的地方值得借鉴，其很多做法甚至都成了行业的标准。 　　

　　作为一家进入中国不到10年，并且很快就成为中国最大的家居建材零售企业的跨国公司，百安居虽然目前麻烦缠身，但还是有很多成功的地方值得借鉴，其很多做法甚至都成了行业的标准。 　　

　　万家灯火总经理井然回忆百安居刚进入中国的时候：“当时百安居刚一开业我们就去，真是很虚心地学习，包括卖场，供货形式，售后服务，同行肯定要去做研究，我们从中受益很多，而且找出了我们自己的差距。” 　　

　　纪司福是百安居中国的元老，参与了百安居进入中国的整个过程。他认为，百安居在中国能有今天的规模，首先要得益于选择了一个非常合适的时机进入中国。上世纪90年代末期，百安居的前CEO Geoff Mulcahy作出了这一决定，而当时中国零售业市场刚刚试验性地开放。 　　

　　在进入一个新市场时，进入太早则市场不够成熟，进入太晚则竞争过于激烈。百安居是在1999年中进入的，基本上处于最佳时期。“由于我们进入得早，意味着我们比后来的竞争对手在选址方面有更大的选择权，我们的租金也相对较低。这种先发优势确实是我们成功的一大因素。” 　　

　　其次，其本地化战略也是很好的助推剂。中国如此之大，如何应对巨大的差异性，纪司福的解决办法就是三个字：本地化。具体而言，一是员工本地化。据纪司福说，百安居在中国从一开始就非常注重管理层的本地化，不是外国员工教中国员工怎么做，很多时候是反过来的，因为中国员工更了解中国市场；二是产品本地化。他们在顾客中做调查：什么是顾客家中最需要的物品？什么是顾客最愿意在其上面花钱的物品？顾客信赖哪些品牌？ 　　

　　例如，欧倍德的商店里有很耗油的大功率割草机。想一想谁会买这个大东西？中国的有钱人肯定不会自己去修剪草坪，只有专业的园艺公司才会买。而专业的园艺公司是不会到这种零售商店买割草机的。还有那种斯堪的纳维亚风格的家庭用的桑拿浴室，售价极其昂贵。从这些商品可以看出，欧倍德对中国市场不够了解，对中国消费者的消费习惯不了解。 　　

　　百安居里也有一款非常昂贵的意大利品牌的烤箱，但是只在北京市场销售。纪司福的解释是，因为北京的有钱人多，而且这些有钱人乐于炫耀。尽管他们不是经常使用烤箱做饭，但是这样一款名牌产品放在家里就是一种炫耀。广州人也有钱，但是他们大多数时间选择和朋友一起外出吃饭，并不太会邀请客人到家里来，所以这一品牌的烤箱在广州就没有市场。 　　

　　“我们做生意就是要一个城市一个城市地进行分析，”纪司福说。百安居希望能够在中国继续快速发展，并且树立良好的公众形象。 　　

　　国际环保组织绿色和平6月12日在京举行的记者会上，纪司福代表百安居宣布，将努力保证其在中国销售的所有木材产品来自于合法来源。 　　

　　绿色和平通过调查发现，中国市场上所销售的珍稀木材印茄木大部分都是来自非法砍伐和走私。这些木材被大量用来生产地板。纪司福说：“虽然我们曾经尽力追踪印茄木的来源，但还是未能找到充足的证据来证明他们来自合法采伐或贸易。因此，我们现在唯一负责任的选择就是：停止采购并销售这类产品，即使它们曾经一度是我们最畅销的产品之一。” 　　

　　很显然，百安居做好了打持久战的准备。百安居目前在全国40个主要城市中的28个城市开了共60家店，并且保持每年都进入2-3个新城市、新开10家店的扩张步伐。 　　

　　纪司福说，他的目标是到2010年在中国开100家店。但是，他能如愿吗？
　　（来源：《英才》 记者 刘建辉）