2008年宜家开始以加速度扩张，重点布局二线城市，短时期内开出深圳、大连、南京三家新店，到2010年宜家的中国开店数将达到10～15家。

　　在供应链上，宜家自己操持着上游的研发设计以及下游的分销，而把中间利润微薄的制造外包出去，这是它能在世界家具市场上保持低价而无法被简单复制的根本原因。

　　如其产品的研发设计来源于瑞典总部，生产加工由宜家分布在世界各地的2500家供货商分别完成，然后根据全世界154家商场的具体需求，经过当地的采购中心集中采购完成进货。因此对于宜家来说，每个国家既是采购地又是销售地。

　　近年宜家全球策略发生了改变，由于欧洲市场劳动力成本激增，宜家开始将欧洲部分加工采购业务转移至亚洲。其中宜家在中国的采购额，从2002年的14％已迅速蹿升至20％以上，一举超过波兰，中国成为宜家在全球最大的采购国。

　　宜家高层坦言，早在进入中国之初，宜家只是看重中国的廉价劳动力，将中国作为加工、采购地来进行开发，先后建立起哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海等7个采购中心，形成一个遍布全中国的采购网络，并将宜家在中国的370家合作加工企业联系起来，将印有Made in China的宜家货物销往世界各地。

　　但是将中国作为销售市场方面，一贯作风保守的宜家早期并不看好中国的购买实力。与家乐福、沃尔玛把中国看成未来全球最具增长价值的新兴市场不同，宜家在中国开店速度则显得非常缓慢。

　　开店数过少导致的直接后果是尽管三年内宜家在中国的销售额以三倍速度增长，但由于基数太小，在宜家全球销售额的大盘中仅占1％。2003年以来宜家在中国不断扩大本土采购规模，将产品价格平均下降46％，从而扩大销售额，但是“只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的规模效应”是零售业降低成本的黄金定律，成为促使宜家的加速扩张的根本动力。

　　目前宜家旗下只有上海松江物流分拨中心在支撑北京、上海、广州、成都四家门店，尚未能够建成辐射全国的分销网络。

　　以二线城市中已开业的成都店为例，据宜家人士透露，开业半年以来，成都店的效绩不能让宜家高层满意。除了在成都，宜家的品牌认知度不够外，成都远在西部的地理位置让宜家的供应成本过高是让他们头疼的问题。加快周转、减少库存是降低供应链上成本的法则。

　　而宜家同时要求顾客满意度达到99％，对顾客满意度最大的威胁就是断货，这天生形成了一对矛盾。分销中心的网络不全只能带来库存成本的提高。

　　此次宜家布局中国二线城市，继成都之后接下来南至深圳、南京，北至大连，落子集中在沿海一带，宜家如何利用现有物流链有效地支撑起这条纵贯中国沿海一线的销售区域，对死抠成本的宜家无疑是最大挑战。