苏宁电器的营销风格一直强调的是“朴素主义”，今年夏天他们还在“苏宁电器空调行业年度论坛”上抨击了一些空调商搞“虚高虚降”的噱头炒作，为空调业回归“朴素营销”作出了一定贡献，同时，它自己的企业宗旨也是“服务，是苏宁电器的惟一产品”，但事实上，苏宁所倡导的“朴素营销”并不是指悄无声息，恰恰相反，苏宁在家电市场上总是风头正劲的主角，是品牌繁杂的家电行业沟通信息、整合资源的“搅拌机”，在推动市场的同时也确立了自己的品牌地位。

　　用“节日”带动“战争”

　　2004年9月7日，苏宁电器邀请18家国内外知名彩电厂家高层参加了在北京举办的彩电峰会，在会上，国际著名的数据公司GFK公布的一系列数据让彩电行业再次确定了新的方向：在未来3年内，国内平板电视的市场容量将呈现出几何级数的倍数增长，而且国内平板电视大多通过家电连锁店销售。9月10日，“屏定天下·苏宁电器第五届全国彩电节”在全国近50个大中城市中100家苏宁连锁店全面启动。在这次彩电的“节日”中，人们又尝到了彩电跳水大餐，个别品牌和型号的15寸液晶电视从3500元跌至2800元，近5000元20寸液晶跌至3880元。在厂家、商家、消费者都对彩电行情有了充分的认识后，不需要再炒作和辨别炒作。而这样的“节日氛围”要得宜于在此之前苏宁的一次大单采购：向松下、三星、LG等外资品牌及创维、康佳、TCL、SVA、厦华等国内品牌一次性采购近2亿元，使其价位跌破了纪录，液晶电视更是采购的重点目标。

　　苏宁的此次搭台唱戏走出了以往的会场——南京，来到了国美的“主战场”北京，令国美感到有些不舒服，虽然此间国美也不停歇地斡旋与厂商的谈判中，并在媒体中不断闪现，怎奈戏已经被苏宁唱过，而商场如战场，战斗是不可能重打一遍的。

　　曝光销售排行榜

　　时值家电销售旺季，苏宁这台“搅拌机”一刻不停歇。今年9月中旬，北京苏宁把彩电、冰箱、空调、洗衣机四大类别的销售榜公之于众，9月19日，重庆苏宁推出平板电视销售龙虎榜，销售排行榜一直被当作厂家的商业机密，把它的曝光当作是商家的促销方式还是需要一定胆量的。排行榜综合了重庆在内的全国10个中心城市最新销售情况，数据采集耗时1个多月，对消费者和商家均有参考价值。评选指标包括质量、价格、外观设计、品牌知名度、操作便利性、兼容性、售后服务以及第一提及率、预期购买率等10个方面。公布榜单后，苏宁会以排名为依据与厂家讨价还价，为旺季促销大战做准备。

　　曝光销售排行榜是一柄双刃剑，对商家与消费者有好处，却使厂家陷入一种被动。

　　“排行榜对排名靠后的厂家肯定不利，商家能力再大，也不能为所欲为。何况家电连锁企业并未到称王的地步，东家不成，厂家还可选西家，甚至自建销售渠道，格力、美的就是例子。”厦华等个别厂家率先提出质疑。“老虎屁股到底能不能摸”，苏宁先做出了试探性的举措，毕竟厂家是商场最密切的合作伙伴，如果是“店大欺客”作法对自己也是没好处的。

　　此举一出，重庆国美也宣称要跟进，对于它的跟进，恐怕又要重复上面的老话。

　　点评：苏宁所说的“朴素营销”指的是真实的营销，而不是无声无息地做工作，在家电市场，苏宁始终是一台隆隆作响的搅拌机，将按照比例调配好的原材料搅拌在一起，再将混凝土输出，打造成任意适合市场需求的产品。通过营销别人的同时营销自己，实现多赢，这是家电商场连锁的经营之道，国美、大中等等都是这样的“搅拌机”，只是在不同的时期，发出了不同的声音而已。
多数情况下，我们都简单地把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际操作中也往往从客单数和客单价上着手提高门店的销售额。在重视这两点的同时，我们也不能忽视了对于提高门店赢利能力有帮助的控制点。
　　一般来说，门店利润有以下5种不同的计算公式：
　　（1） 利润=客单价×客单数×平均毛利率－经营费用
　　（2） 利润=坪效×坪数×平均毛利率-经营费用
　　（3） 利润=人效×人数×平均毛利率-经营费用
　　（4） 利润=时效×时间量×平均毛利率-经营费用
　　（5） 利润=单品平均销售额×单品数×平均毛利率-经营费用
　　上述公式中，公式（1）是我们最熟悉也是最为普遍运用的，其他几个公式一般都不被重视。然而在实际的门店运营中合理全面地控制门店的赢利点，对于利润能力的提高是极为重要的。从上述公式中，我们可以看，除了客单价、客单数等经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点，把握好这些控制点，对于提高门店的盈利能力将有很大的作用。

　　一、 利润=客单价×客单数×平均毛利率-经营费用
　　本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用。
　　客单价这个控制点可以简化理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数×平均商品价格，从这个公式中我们可以发现提高客单价的出发点有两个方面：舒适的购物道具、卖场环境、服务和关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。同时，团购和批发也是提高客单价的不错途径。
　　客单数是指有效的客流数，即来卖场后买单的客流数。我们可以从两个方面来考虑，即如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
　　如何吸引更多的顾客前来卖场：要多策划一些吸引人的促销活动，搞有特色的卖场经营，并为顾客提供良好的服务和购物环境等。
　　如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：要有良好的动线设计、商品布局、商品陈列、合理商品价格和突出卖场特色等。
　　平均毛利率=毛利额/销售额。从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额×平均毛利率=单品平均销售额×单品数×平均毛利率。要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何提高毛利率呢？这就需要管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。
　　另外，从公式中我们也能看到：销售额=单品平均销售额×单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题。
　　同时，不要放松对经营费用的控制。经营费用是一个防守的控制点，通过对经营费用的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的———盈利的提高，并且其控制力是有限度的。
　　经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。可控的经营费用包括人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益；不可控的经营费用包括租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

　　二、 利润=坪效×坪数×平均毛利率-经营费用
　　本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用。
　　坪效：即每平方米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效×坪数，对于我们的工作更有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。
　　特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现并整改产出过低或不合理的区域，是提高门店盈利能力的一个重要控制点。
　　坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。

　　三、 利润=人效×人数×平均毛利率-经营费用
　　本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利率、经营费用。
　　人效常常被定义为：人效=销售额/人数，是一个被动的量，这是不对的。如果把公式变化成销售额=人效×人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更有意义。对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。
　　人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理，是可以更改的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下，人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运作来说都是合理的。
　　“隐性人数”是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大地提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的关注。

　　四、 利润=时效×时间量×平均毛利率-经营费用
　　本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利率、经营费用。
　　通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比，如针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。如现在被广泛运用的“淡季促销”。
　　从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。
　　与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。
　　五、 利润=单品平均销售额×单品数×平均毛利率-经营费用
　　本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利率、经营费用。
　　单品平均销售额与商品的陈列有很大关系，它对于商品的销售是至关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，可分出A、B、C、D等级。作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理陈列。但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理地享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说，就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。
　　单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多，整个卖场产生的利润越大，所以及时引进有效新品也可以在一定程度上提高卖场的利润。

　苏宁电器的营销风格一直强调的是“朴素主义”，今年夏天他们还在“苏宁电器空调行业年度论坛”上抨击了一些空调商搞“虚高虚降”的噱头炒作，为空调业回归“朴素营销”作出了一定贡献，同时，它自己的企业宗旨也是“服务，是苏宁电器的惟一产品”，但事实上，苏宁所倡导的“朴素营销”并不是指悄无声息，恰恰相反，苏宁在家电市场上总是风头正劲的主角，是品牌繁杂的家电行业沟通信息、整合资源的“搅拌机”，在推动市场的同时也确立了自己的品牌地位。

　　用“节日”带动“战争”

　　2004年9月7日，苏宁电器邀请18家国内外知名彩电厂家高层参加了在北京举办的彩电峰会，在会上，国际著名的数据公司GFK公布的一系列数据让彩电行业再次确定了新的方向：在未来3年内，国内平板电视的市场容量将呈现出几何级数的倍数增长，而且国内平板电视大多通过家电连锁店销售。9月10日，“屏定天下·苏宁电器第五届全国彩电节”在全国近50个大中城市中100家苏宁连锁店全面启动。在这次彩电的“节日”中，人们又尝到了彩电跳水大餐，个别品牌和型号的15寸液晶电视从3500元跌至2800元，近5000元20寸液晶跌至3880元。在厂家、商家、消费者都对彩电行情有了充分的认识后，不需要再炒作和辨别炒作。而这样的“节日氛围”要得宜于在此之前苏宁的一次大单采购：向松下、三星、LG等外资品牌及创维、康佳、TCL、SVA、厦华等国内品牌一次性采购近2亿元，使其价位跌破了纪录，液晶电视更是采购的重点目标。

　　苏宁的此次搭台唱戏走出了以往的会场——南京，来到了国美的“主战场”北京，令国美感到有些不舒服，虽然此间国美也不停歇地斡旋与厂商的谈判中，并在媒体中不断闪现，怎奈戏已经被苏宁唱过，而商场如战场，战斗是不可能重打一遍的。

　　曝光销售排行榜

　　时值家电销售旺季，苏宁这台“搅拌机”一刻不停歇。今年9月中旬，北京苏宁把彩电、冰箱、空调、洗衣机四大类别的销售榜公之于众，9月19日，重庆苏宁推出平板电视销售龙虎榜，销售排行榜一直被当作厂家的商业机密，把它的曝光当作是商家的促销方式还是需要一定胆量的。排行榜综合了重庆在内的全国10个中心城市最新销售情况，数据采集耗时1个多月，对消费者和商家均有参考价值。评选指标包括质量、价格、外观设计、品牌知名度、操作便利性、兼容性、售后服务以及第一提及率、预期购买率等10个方面。公布榜单后，苏宁会以排名为依据与厂家讨价还价，为旺季促销大战做准备。

　　曝光销售排行榜是一柄双刃剑，对商家与消费者有好处，却使厂家陷入一种被动。

　　“排行榜对排名靠后的厂家肯定不利，商家能力再大，也不能为所欲为。何况家电连锁企业并未到称王的地步，东家不成，厂家还可选西家，甚至自建销售渠道，格力、美的就是例子。”厦华等个别厂家率先提出质疑。“老虎屁股到底能不能摸”，苏宁先做出了试探性的举措，毕竟厂家是商场最密切的合作伙伴，如果是“店大欺客”作法对自己也是没好处的。

　　此举一出，重庆国美也宣称要跟进，对于它的跟进，恐怕又要重复上面的老话。

　　点评：苏宁所说的“朴素营销”指的是真实的营销，而不是无声无息地做工作，在家电市场，苏宁始终是一台隆隆作响的搅拌机，将按照比例调配好的原材料搅拌在一起，再将混凝土输出，打造成任意适合市场需求的产品。通过营销别人的同时营销自己，实现多赢，这是家电商场连锁的经营之道，国美、大中等等都是这样的“搅拌机”，只是在不同的时期，发出了不同的声音而已。