从2005年夏季开始，家电连锁行业将进入以并购为主题的另一个扩张高峰期。与此同时，我们也清晰地看到，中国最大的家电连锁销售企业名单已经列出，只有5家，五星电器与大中成为搭上最后一班船的人。
相比大中，五星要默默无闻得多，就是在寂不出声的蛰伏里，2005年五星突然强势跳进家电连锁四强，与排在他之前的永乐相差无几，并被家电连锁协会评为2004年最具成长型的企业。
在行业洗牌的前夜，五星是怎样成功突围，由区域型家电连锁企业成长为全国家电连锁四强的？本文分析了其在战略制定和营销细节的一些做法。请看本期案例《黑马五星的突围路径》案例。
洗牌前的市场格局
两个不得不关注的事件：2004年下半年哈尔滨黑天鹅被国美并购；2005年上半年五星电器以迅雷不及掩耳之势，收购兼并了青岛雅泰电器有限公司旗下的5家卖场，一举成为整个青岛地区第一大家电连锁供应商。
2005年刚一开局，五星的字眼便不断逼进人们视线，先是公布了2005年在全国开122家店的计划，一天时间内全国7家门店同时开业，4月份总计新增十几家门店，被家电连锁协会评为2004年最具成长型的企业。接着又收购了青岛雅泰，入驻河南亚细亚商场。
黑天鹅和雅泰都曾经是一个由区域性家电销售企业构成的联盟“中永通泰”的成员。他们如今的命运代表了绝大多数区域连锁商在不远的将来将要走上的道路：要么搭上了成为全国性连锁的最后一班船，要么被并购或者品牌合作。
在家电连锁业，对于国美、苏宁、永乐人们已经耳熟能详，但是“五星”是谁？这个在2004年家电连锁排行榜上位列第4的名字让人觉得有些陌生，声名甚至远不如排在其后的大中电器。
从2001年开始进入家电连锁行业的五星电器，在短短的4年时间里，五星都以平均85％以上的速度高速增长，2004年一跃进入家电连锁排行榜四强，与排名第三的上海永乐差距甚微，至此，五星在行业洗牌的前夜成功突围，由区域型家电连锁企业成长为家电连锁四强。
五星电器董事长兼总裁汪建国说：“在前期的战略上，我们采取的方式是我们的是走农村包围城市的路线，避开国美、苏宁在一级市场的锋芒，这是我们今天积聚好力量能与国美、苏宁在二级市场短兵相接抗衡的根本。”
战略上：农村包围城市
南京财经大学教授乔均告诉记者，连锁业发展对消费梯度有严格要求：人均收入800美元才有可能催生这一业态；人均收入达到2000美元时，进入加速发展期。1998年前后满足这个经济条件并适合家电消费发展的地区主要有北京、上海、哈尔滨、长江中下游的苏南地区、浙江，其中市场发展相对比较快比较成熟的是北京、上海，嗅得先机的零售企业应运而生，并在一开始具备浓重的地域色彩。
五星电器的前身是江苏省国有企业五交化公司，1998年，五星电器成立之初，把家用电器批发业务作为了公司的核心业务，在鼎盛时期，五星电器及其附属单位基本垄断了江苏市场大、小家电，特别是空调的批发业务，培育了一大批分销商，此后家电销售的上下游关系正因为大的零售商的出现而悄悄改变着游戏规则，五星电器果断地进入终端，完成中间商单一身份的转变，最初是以加盟店的形式扩张。而之前中间批发商的角色为五星在与厂商合作上，也保持着比较主动的地位。
地理上的先天条件决定了五星的生存空间首先是立足江苏，以南京为核心进行周边市场尝试。2002年4月，镇江卖场开业，标致着五星连锁起航，结果五星卖场在镇江大获成功。“三级市场主要是家电小经销商、夫妻店、个体店，因此当年五星进入的时候，几乎没有遇到什么抵抗力量。”执行副总裁王健对记者回忆。此后五星加快对江苏三级市场的布局。苏南地区相对富庶的三级市场如无锡、镇江、嘉兴、绍兴等，经济发展比较均衡，家电消费水平比较高，也让五星有更好的壮大土壤。很快，五星完成了江苏模式的布局。
此时，国美和苏宁一方面在一级市场火拼，一方面在全国市场攻城圈地。于是，五星做出了自己的战略抉择，聚焦区域连锁，“蜂窝式”开业，做深做透，很快五星将江苏模式复制选定的省份是浙江、安徽等省份。
汪建国认为，选择进入的新市场要特别慎重，对选定的区域市场会以最快的速度铺网，同时选好几个点集中开店，做深做透，在某个区域内形成区位优势。
在入浙以前，五星首先进行了长达一年多的细致调研。五星电器浙江总经理徐伟宏告诉记者：“在策略上，我们与其他商家不同，‘蜂窝式’开业，密集型布点，因此‘五一’之前我们有4～5家卖场开业，这5家卖场中两家在杭州闹市，其余分别是绍兴、湖州等地，从这个布局来看，在‘聚焦浙江、密集布点’的战略中，我们对浙江又采取了片区密集开业的策略，即杭嘉湖地区、温台、宁波等片区联动开业，力争取得区域领先，从而可以全面收网，这种方式最大的好处就是让五星在某个区域内形成区域强势，在营销、管理、渠道上节约了成本。”
国务院经济发展研究所副所长陆刃波认为，现代流通企业的核心是利润从哪里来，这涉及到与制造业关系的定位问题。真正的现代流通企业利润应该来源于降低产业链交易成本，而现在国内所谓的全国性的连锁企业更多的是挤压上游制造厂商的利润，渠道管理控制成本并不低。
五星由于聚焦经营区域，缩短渠道，减少产业链的交易成本，因而在二三级市场与国美、苏宁的交手中能占上风。
陆刃波认为现代流通企业的基本特征是规模化、连锁化、网络化、信息化，其中现代流通技术是重要的支撑手段。目前的家电连锁企业，并不是真正意义的连锁企业，离现代流通企业的要求还有一定的差距。正是因为这样的本质原因，尽管国美、苏宁在规模上具备比五星更强的优势，但对于二三级市场仍是鞭长莫及，规模优势发挥不出来。五星在组织架构上，一些分部是由五星总部直接控制，对于二三级市场的管理集中有效，往往倾注了很多的心血，而国美、苏宁在一级市场耗费了更多的精力，三级市场已是神经末梢了。
营销手段：蜂窝布局
王健说，二三级市场在营销策略与一级市场有很大不同，五星针对各自的特点采取非常细致的差异化的营销手段，比如DM，由卖场员工针对性的派发宣传单页，五星极少在大媒体上投放广告，这样可以节省出很多营销费用。
蜂窝布局但是，五星经常采用一些非常灵活而细致的做法，比如在一些店开张的前十天，五星采取“先服务，后开业”的方式树立企业形象，凭原有任何商场的购物发票，五星可以为他们提供免费维修和护理服务。对于新进入的市场，五星采取先打造商圈的概念制造影响力和知名度。打造商圈在一级城市的成本投入会很高，但在二三级市场却相对容易做到。此外，二三级市场相比一级市场的顾客消费忠诚度要高得多，先进入者往往容易赢得品牌忠诚度。
蜂窝布局目前，在一些具备条件的卖场，五星联合室内装潢设计商开始搞起家居体验式营销。同时，针对同一地区的不同消费水平五星开始进行细化，打造高端电器专营高档家电卖场。在五星南京瑞金路卖场，空调平均售价比市场均价高出600多元，彩电的购买均价达到3249元，相当于市场均价的1倍，电饭锅销售价高出市场平均价的3倍……这个定位在南京富人区的五星卖场几乎集中了家电品牌中所有高档品牌，家电连锁企业这样的卖场细分在国内并不多见。
几年走下来，五星在二三级市场累积了丰富的实战经验，而随着一级市场竞争格局的基本完成，并且逐渐饱和，二三级市场开始成为家电连锁巨头的角斗场。
6月，江苏五星电器正式进驻郑州亚细亚，并成为五星电器在中原地带的旗舰卖场。在已经略显拥挤的二七广场再插一足，与他仅一肩之隔的是家电连锁业声名显赫的头号人物——国美，据悉，苏宁也将接踵而至进驻这个商圈。
至此，家电四强集结到一个商圈里面，店面距离不到100米 ，郑州二七广场的布局，更像是“长江天险，谁与我共”的备战旗帜。“欲夺天下，先取中原”，在经过前一轮的各自部署酝酿后，家电连锁四强国美、苏宁、永乐、五星注定了要在中原“短兵相接”，开始二三级市场的正面交锋。
点评
真正的竞争在短兵相接后
五星电器的成功被归结为“农村包围城市”路线的成功，这里面包括对天时、天地、人和的掌控。当五星电器被称为“黑马”的时候，也许此时更需要的是冷静。
依靠“农村包围城市”路线成功的企业并不少见，如国内的许多手机企业、娃哈哈的非常可乐等。只不过，仅从现在的状况来看，这些企业的结局并不相同。
国内许多的手机企业，当初拼抢市场的利器就是依靠人海战术，占据跨国公司不去或尚无法触及的二三线市场，这些市场的人均消费能力虽然无法与一线市场匹敌，但人数众多，整体消费能力并不弱。可以说，国内手机企业过了几年舒服日子，但随着跨国公司加大力量对二三线市场发力，国内手机企业也终结了自己的美好时光。
症结在哪儿？国内手机企业凭借的是渠道优势、价格优势、产品外观，而这些是容易被模仿、被攻破的，不足以构成企业的核心竞争优势。
相比之下，走相同路线的非常可乐的日子就好得多，虽然可口可乐也一直高调表示，并加大在二三级市场的力量，但娃哈哈的宗庆后却显得非常自信，他说，一看可口可乐在春节期间的促销包装，就知道自己赢定了。
也许这话说得有些绝对，但宗庆后凭借多年“走市场”的所得揭示了缘由：他在二三级市场的渠道建设，对消费者的心理需求、消费习惯等的把握，没那么容易被模仿。
这些案例其实在说明一个道理：中国市场大量机会点的存在，让许多企业凭借一招鲜、差异化路线获得成功，这种成功大多是没有强大竞争对手的成功。而随着竞争的完全充分，各大实力相当的巨头短兵相接，竞争重点将转向系统化的全面竞争，企业需要用更为精细化的管理和营销应对。如果在转折点时没有把握好这些，也许成功与失败只是一步之遥。
对五星电器而言，价值网而非价值链的建造、与上游厂家的议价能力、与消费者的沟通能力都是当下需要做的功课。
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