案例名称 价值无限•畅享生活——沃尔玛畅享卡
送选公司 深圳发展银行信用卡中心
财富中国主持人 张筱芳
主持人：现场的各位朋友们大家好，欢迎来到由经济观察报社以及香港管理专业协会还有财富中国共同举办的2006- 2007年度中国杰出营销奖的评选活动总决赛暨颁奖典礼的现场，我来自财富中国的主持人张筱芳，欢迎大家到来。下面请出第一个参赛的案例，让我们环境价值无限畅享生活，沃尔玛畅享卡。
王悦飚：尊敬的各位评委，主持人，各位现场嘉宾，大家早上好，非常高兴能作为第一位选手站在这里再次和大家分享深圳发展银行做的沃尔玛畅享卡的营销案例，跟大家分享我们经验，首先看一下我们为什么要做沃尔玛畅享卡，大屏幕左右两张图片，反映了自然界动物生存的状况，也折射出信用卡市场的情况，左边在05/06信用卡同质化竞争日趋激烈，2002年以后各家银行加大了信用卡推广的力度，也想出各种各样奇招，但离不开同质化竞争，在中国利率不是市场化的，所以更多的是在想其他办法。第二个信用卡品牌忠诚度不高，金融市场是所有商品市场最后开放的市场，因此大家做营销相对经验不够，所以这一点导致品牌的忠诚度不高。
针对这样的市场情况，我们采取了深圳发展银行的目标，我们通过创新，创造自己的蓝海战略，创造自己的细分市场，第二点如果要做到这样，必须追求战略合作，在战略合作找到什么样的合作伙伴呢？深圳发展银行很高兴找到两家世界500强企业一起合作，第一个是沃尔玛，大家在座应该对沃尔玛品牌非常熟悉，沃尔玛是全球第一大连锁零售品牌进入中国超过10年，第二是GE，GE是世界500强前列，在信用卡市场，GE方面也是非常强大，在全世界发卡超过1亿张，它和沃尔玛在超过13个国家进行合作，有这两个世界500强合作加盟，可以说深圳发展银行站在两家世界500强巨人的肩上，我们应该做哪些营销工作呢？
主持人：下面请评委老师对演讲选手提问。
白长虹：你们在跟沃尔玛的合作当中成本付出是不是存在？合作本身是否要有利益提供给沃尔玛，或者除了刷卡消费抵偿给沃尔玛带来客流之外的利益，有没有合作本身约定的一些利益转移，或者成本的比例在整个营销当中，收益当中是什么样的状况？
回答：我们跟沃尔玛合作当中，正如白教授说的有一些利益的重新分配，基于商业机密考虑具体的数字不便告诉大家，但是是有一些分配的，我们掌握一个原则，我们整体项目推进过程当中，这个项目是处于盈利的水平，所以我们考虑合作，其中有两大块对我们项目是节约成本的，一个是刚才我同事提到的，就是我们直接的点对点的营销是非常低成本的营销，第二个发卡成本低很多，所以我们可以拿一些部分的成本跟合作对象进行利益的重新分配。
张维炯：刚才看到顾客还款通过另外的卡就可以把款还掉，这里面又有一个问题，顾客在你们这刷卡，银联要收费，这里面又有一个成本问题，这里面你们和沃尔玛合作中的利润分配确实是一个问题，沃尔玛为了把客户拉住，这里面的利润确实不多，一个客户在你们那里消费几个月才能达到成本？因为沃尔玛的客户有高端有低端，所有的都发卡，风险怎么控制？
回答：有关利润分配刚才刘总已经解释了，我们跟沃尔玛协议中有关利润进行一些分配，但由于商业机密不便透露分配的比例，但是有一点赚多赚少可以，亏本的生意没人做，发展银行业是秉承这样的原则，把内部的运作进行调整，我们利益方面有一些合作，但是其他方面得到了收获，比如跟其他银行比，可能给沃尔玛要作出一些付出，但是发卡成本要远远低于行业平均水平，因为要雇很多营销人员做，所以卡均成本高很多。我记得上次分类总决赛也提到这个问题，我们做现金回馈以后，省掉对礼品的管理费用，仓储费用和其他费用，如果有礼品所有的费用和相关管理都需要支付成本，我们对成本进行结构性调整来实现盈利。关于风险性的问题，第一个刷卡的时候我们在每一个图上对顾客做了小盒子，保护顾客利益，资料不会外泄。作为政策上，针对零售卡的目标客户群有自己独特的风险政策，来抵御这方面风险，所以在机制上这两个问题都得到了解决。
回答：信付通有一些支付成本，信付通还款渠道是方便顾客的还款渠道之一，发卡银行考虑各种渠道都会考虑各种都会支付一定成本，包括柜面还款，网上还款都会有成本支出，这是整个项目考虑的基本环节。另外风险问题，我们客户发卡对象，我们销售人员进行面对面的交流，包括与客户直接进行交流，和一些证件现场的核实，以及现场签名的核实，凭我们现有的网上申请，风险可能更能可控，所以从风险的角度来看可能更益于我们进行风险控制。
华祉年：深发展对联名卡，是整个信用卡一个子品牌还是只发联名卡，如果是一个子品牌和整个信用卡市场策略是什么关系？占的比例是多少？
回答：沃尔卡畅享卡这个品牌是发展信用卡的子品牌，这是对主品牌发信用卡有关系和有联系的，主品牌一直选择的就是安全和方便，刚才看的也是秉承主品牌的主诉求。占的比例是1/3到2/3。
陈一枬：刚才说创新，第一个就是联名卡，这联名卡很多银行都做，在香港我自己很多都是跟零售商挂钩的卡，究竟创新是在哪里创新？如果现金回馈，你付出是千分之五，礼品是千分之三，放弃盈利，银行有直接的好处吗？现在没有明显看到对银行的好处，特别是因为可以省掉一些费用，但是省掉的费用变成没有机会打造深发展本身的形象或价值，或传播银行本身，如何平衡各方的利益，带给银行本身的好处。
回答：在我最后的总结里有创新，我们联名卡本身并不是一个创新，我们创新的产品设计，在大陆信用卡设计，首创现金回馈。第二个独特的传播渠道是一个创新，第二个是销售通路，另外客户管理体系，包括客户生命周期管理等等都是我们创新。
提问：如果有其他竞争对手出1.5%现金回馈，你怎么应对？
回答：现在市场上我们不是1%，我们是最高到1%，所以对于不同顾客回馈比例不一样的。如果别人打价格战的话，对于消费者来说，吸引办这张信用卡，吸引他用这张信用卡，利益诉求，现金回馈是一方面，但还有其他的因素，这其他的因素包括本身的战略，你可以学这种做法很容易，但是是不是有足够的资源整合能力，比如看到幻灯片上显示，我们整合了资源，跟沃尔玛合作可以降低成本，使得我们更有侧重点，这样的做法别人很容易学1%、1.5%，但是学不来资源整合能力和创新能力，所以我们依然很有信心，我们可以维持这样的战略。
提问：沃尔玛对于你来说是一个很独特的宣传渠道，在这个宣传渠道有一个客群，如果在所有沃尔玛客群中一定有一个回避，比如每月来十万次人，有5万已经办了卡，剩下5万不会办卡，或者10万多办了卡，如何扩展在沃尔玛的客群？
回答：对于任何信用卡来说都有怎么样扩展客户渠道的问题，这不是简简单单对于联名信用卡，沃尔玛畅享卡的问题，对于沃尔玛商场来说，不是每个月是每周有15-20万人次，这里面我们有多少的资源可以用。沃尔玛商圈周围居住的认不是完全固定不变，有租房的人，有买房的人，周围有新小区的人，新人迁入，旧人迁出，等等使得这基数非常庞大。根据调查显示中国信用卡属于跑马圈地的阶段，如果将来出现这样问题的时候，我们会采取更多的策略增加品牌资源的拓展。
一个是量上的增加，怎么样让流通客户频繁忠诚使用这卡也是我们工作，通过我们努力使这个人从包里拿出第一张卡是这张卡，另外怎么提高使用这张卡的机会，也就是提高消费的金额和使用循环的金额，从这些方面也会提高我们整体的盈利水平。
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