2008年7月1日，全球酒店业权威杂志《HOTELS》发布了2007年以客房规模排名的酒店公司（集团）300强名单，中国有15家酒店集团上榜，其中内地有8家，比2006年增加了2家。内地上榜的8家公司有3家进入50强、有7家进入100强。内地上榜的8家酒店集团分别是锦江国际（排名17）、金陵（排名48）、粤海国际（排名50）、香港中旅维景（排名51）、首旅建国（排名53）、海航（排名61）、格林豪泰（排名88）、天伦国际（排名142）。2007年，300强前10名的酒店集团没有发生变化。
《HOTELS》除了发表了300强（Corporate 300 Ranking）排名外，还发布了酒店数最多的100家酒店公司（Top Companies By Number Of Hotels）、客房数最多的100个酒店品牌（Top 100 Brands）、特许经营酒店数最多的10家公司（Companies That Franchise The Most Hotels）、委托管理酒店数最多的10家公司（Companies That Manage The Most Hotels）、全球最大的25家酒店联合体（Consortia 25）、以及跨国最多的15家全球酒店集团（Companies In The Most Countries）。《HOTELS》把这些排名统称为“HOTELS’ 325”（HOTELS’ Giant Ranking）排名。
根据排名的相关数据和2007年上市酒店集团的年报数据，笔者分析了300强排名的特点，并得到了一些启示。
一、排名的特点
1、注重酒店经营而非投资
《HOTELS》主要是对酒店管理公司进行排名，而不是酒店投资公司，那些只拥有酒店物业而不经营酒店的不动产投资公司排除在排名之外，比如REITS公司；另外，由酒店管理公司投资却又交由他方管理的酒店应扣除。
尽管《HOTELS》注重酒店经营而非投资的宗旨十分明确，但申报者对此并非十分清楚，这样就存在投资方和管理方的双重统计。许多酒店管理公司并非单纯的输出管理和品牌，还涉及到大量的酒店投资，而投资的酒店又全是由自己管理。如锦江有4家参股的酒店（共1918间客房）交给了外资酒店管理，但申报时这4家酒店并没有扣除；又比千禧国尊有12家参股的酒店（共4965间客房）交由其他管理公司管理。与之相反，香格里拉也有2家酒店交由国际酒店集团管理，在申报时，香格里拉就没有把这2家酒店的客房数计入在内。这样，有的公司扣除，有的公司不扣除，使得排名合理性下降。
2、以客房规模为基础而非销售额 [Page]
正因为《HOTELS》排名注重酒店经营而非投资，所以排名基础采取了以客房规模数而非公司销售额。
相对而言，客房规模比销售额更能反应管理公司的能力。因为管理公司发展模式存在较大的差异性，各个酒店管理公司在不同国家不同的品牌采取的拓展模式也不同，而拓展模式的不同直接影响到酒店销售收入。如2007年洲际的营业收入是持续经营收入为8.83亿欧元（洲际经营的酒店总营业收入为178亿美元，这些收入归属于业主而非洲际），而雅高的营业收入是81.21亿欧元，而按照客房数排名洲际排第一，雅高排名第5，其中一个很重要的原因就是洲际99.54%是特许经营和委托管理，而雅高托管和特许的比例仅为41.95%，雅高自有和租赁的酒店数占58.05%。而特许经营和委托管理仅收取加盟费和托管费，而租赁和自有酒店则是自负盈亏。
3、50强后的现实意义不大
根据统计门槛的变动规律以及统计本身存在的遗憾，笔者认为50强后的排名实际意义不大。
首先，从300强的门槛来看，排名越靠前，门槛每年提高得快，50强以后，门槛的变动不是很明显。这主要由2个原因造成的：一是排名靠前的酒店集团发展基数大，每年发展的客房数多，导致靠前的门槛不断提高；二是由于并购使得全球酒店的集中度总体上不断提高（注：近年来，拥有酒店物业的大酒店集团有剥离资产但仍保留管理权的趋势，如雅高2007年出售了红屋顶酒店品牌及旗下的拥有和管理的酒店，雅高是排名前10中自有酒店比例最高的酒店管理公司，2007年为22%，2007年希尔顿出售了Scandic，自有和参股酒店比例仅为4%），大集团并购小集团后，不断出现新的小酒店集团进入世界300强，使得300强的门槛靠前猛增，靠后变动不大。
其次，由于统计的不完全性，许多能进入300强的酒店集团却不在300强的名单上，一方面是因为《Hotels》遵循主动申报参与排名的原则，另一方面是因为收集所有酒店集团，尤其是非美国的酒店集团和非上市酒店集团的信息难度和成本较大。比如内地中州、华天、雷迪森，以及排名前10的几家经济型酒店公司如如家、莫泰、7天、汉庭等都不在榜上。这使得300强排名50强后的实际意义大大降低。
所以，一方面，国内酒店集团要积极参与国际排名，另一方面，对于排名本身要有清醒的认识。
图1 1998～2007年世界酒店300强门槛平均增长情况
表1 近5年酒店300强门槛情况（客房数） 单位：万间
资料来源：《2002～2007》世界酒店300强[Page]
4、全球酒店行业集中度高
从300强客房数量的分布来看，前5强的客房总数占到了300强客房总数的近40%，而前10强客房总数占了300强客房总数近60%，而前20强客房总数占到300强客房总数的比例近70%，前50强的客房总数占300强客房总数的比例超过了80%，基本上符合“80/20”定律，即20%的大公司占据了80%的市场份额，全球酒店市场集中度相当高。
表2 世界酒店300强集中度统计（以客房数）
资料来源： 《2005～2007》世界酒店300强
5、美国公司占据半壁江山
从各国上榜数量来看，无论是300强、100强、还是50强，美国公司都占据着半壁江山。而在10强中，美国公司占了8个，这8个公司的总酒店数和客房数分别占300强总酒店数和客房数的48.75%和42.15%，充分体现了美国酒店业的高度成熟――行业的集中度高。
表3 2005～2007酒店公司世界300强排名各国上榜数量
资料来源： 《2005～2007》世界酒店300强
6、综合排名，最大并不意味着最强
总得来说，《HOTELS》是一个基于客房规模的综合排名，虽然客房数最多并不意味着最强，但至少在一定程度上说明公司的管理能力。之所以说《HOTELS》是一个综合排名，主要有以下几个原因：
1）没有区分经营中和筹建中酒店
酒店管理公司在主动申报旗下管理的客观数和酒店数时，并没有区分“运营中”和“筹建中”的酒店。相对来说，国际酒店集团上报的管理酒店客房数多为“运营中”的客房数，不包括“筹建中”的酒店客房数；而内地酒店集团申报的客房数一般包括“筹建中”的酒店客房数，而筹建中的酒店一般在15%～30%（如2007年末洲际为30%、精品国际为16%、香格里拉为44%、锦江为22%）。
比如，香格里拉如果算是筹建中的酒店，客房数为41724间，可以上升10个名次，到第25位；反过来，如果锦江不算上筹建的酒店数，运营中的客房数仅为46200间，排名将下降4个名次。
2）没有区分拓展方式
酒店的拓展方式可分为：自建、收购或参股、委托管理和特许经营四种。
从发展速度来看，特许经营＞委托管理＞租赁经营＞收购＞自建。排在300强靠前的酒店管理公司，都是以委托管理和特许经营为主要拓展方式。
表4 世界酒店前10强拓展方式分布情况（以酒店数）
资料来源：2007年度上市公司年报、《HOTELS》官方网站
表5 委托管理世界前10大公司（以饭店数）
资料来源：《HOTELS》官方网站
表6 特许经营世界前10大公司（以饭店数）[Page]
资料来源：《HOTELS》官方网站
3）没有区分酒店类型
除了酒店的扩张方式会影响公司发展速度，公司经营的酒店类型结构也会影响到酒店扩张速度，进而影响到以客房数为标准的300强排名。
从酒店类型来看，排名前5的酒店公司都涉足有经济型酒店业务，除希尔顿外，比重都在70%以上。而经济型酒店扩张速度远远高于高档酒店。
表7 2007年世界酒店300强部分公司的酒店档次分布（以酒店数）
资料来源：公司年报 注：“其他”类型主要是“分时度假产品”
二、排名对我国酒店业的启示
1、能力有多大，品牌就可以做多大
《HOTELS》还对酒店品牌进行了100强的排名，排名第一的是最佳西方，客房数30万，第二位的假日酒店也有25.6万间。而锦江酒店最为国内第一大酒店集团，总客房数7万间不到，国内酒店集团的品牌之路任重道远。
做品牌不是一朝一夕就能完成的，假日创立于1952年，50多年才发展到今天。1967年诞生的雅高，经过41年的发展，目前拥有13个品牌，其中9个是自己创立的，其余4个品牌通过收购获得。雅高前20年创立了3个品牌（诺富特、宜必思和一级方程式），收购了美居和索菲特2个品牌。后20年，雅高创立了6个酒店品牌，收购了3个品牌（注：红屋顶于2007年出售）。后20年自创品牌的速度翻了一番。
从改革开发到现在，我国的酒店业走过了30个春秋，我国酒店集团化的进程只有10来年的时间，打造酒店品牌不应“操之过急”，最好采取“成熟一个，开创一个”，而不要一下子推出好几个品牌，尤其是档次接近的几个品牌，一方面酒店集团的运营能力培养需要一个过程；另一方面会让顾客认知困难。
表8 2007年世界酒店品牌100强前15位
2、性价比高的中低端酒店将是行业主流
2007年300强排名所有酒店的平均客房数为136间，而排名前10的酒店集团，除喜达屋外（平均客房数为306间），平均客房数最高为187间（凯悦），最低为76间（最佳西方），这主要是因为这些酒店集团的经济型酒店业务占据着主导地位。
从整个上榜的酒店集团平均客房数来分析，2007年平均客房数低于150间的酒店集团有116家，比2006年增加了7家；这116家酒店集团的客房数占300强总客房数的49%，而酒店数占300强总酒店数的68%。这也从另外一个侧面说明，经济型酒店和中低档酒店占据着市场的主流。
表9 世界300强平均客房数分布统计（1）
表10 世界300强平均客房数分布统计（2）[Page]
3、市场永远都有空隙，平均客房数50间也可以成为世界50强
2007年，300强排名中，平均客房数最多的达2518间（米高梅），最低只有36间。对于前者，我们并不觉得惊讶，但对于后者却有点不可思议。
酒店市场比远比我们想象要大，在连锁的过程中，谁先发现市场的空隙，谁就能找到新的盈利模式。当我们在感叹三星级酒店在夹缝中生存时，却不知高星级酒店和经济型酒店仅是市场冰山露出水面的一角。连锁化、标准化的神话并未就此终结。
对于发展中的中国，除了需要连锁化的高端酒店和经济型酒店，还需要更多老百姓消费得起的卫生、安全的物超所值的酒店。值得高兴的是，这样的酒店正在的诞生，比如上海的“职达求职旅社”。
表11 世界300强平均客房数最少的5家酒店公司
4、服务、CRM、网络一个都不能少，做牌子才是硬道理
从前面分析可知，特许经营和委托管理是国际酒店集团拓展的主要手段，而品牌是这种柔性扩张方式得以成功的基础。
打造一个酒店品牌无非三个阶段：
第一个阶段是服务吸引人。酒店以服务制胜，这是不变的真理。但是“无微不至”不等于“优质服务”。优质服务应该是酒店产品价格所购买的合格服务，保持这种一贯性，就是优质服务。酒店不可能把每个客人当成“VIP”接待，因为成本太高，但是酒店应该为客人提供合格的服务。客人购买的了购买了一个普通房间的住宿权，酒店就应有提供给客人安全、卫生的房间，在每次必要和客人的服务接触中，给予客人最和蔼的“态度”。
要提供优质的服务，标准化和标准化的严格执行是前提，标准化也是连锁的基础。
第二个阶段是口碑带新人。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：再次光临的客户可带来25%～85%的利润，而吸引他们的主要原因是服务质量，其次是产品，最后才是价格。另一项调查表明：一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；一个不满意的客户会影响25个人的购买意向；争取1位新客户的成本是保住1位老客户的5倍。
客户关系管理（CRM）是树立酒店口碑的关键。
第三个阶段是网络留住人。常客奖励计划和中央预定系统的紧密配合，为酒店带来稳定的客源。2007年底洲际优悦会会员数达3700万，是其客房总数的63倍；优悦会会员带来的客房收益为52亿美元，占整个集团酒店营业收入的29.2%；2007年客人通过洲际集团网站的订房收入为57亿美元，占总客房收入的44%，占集团酒店总营业收入的37.5%。而2007年底喜达屋的常客计划会员数超过4100万，是其客房总数的150倍，而喜达屋的常客计划仅仅推行了9年（1999年启动）。 [Page]
目前国内许多酒店集团都有了中央预定系统，但对集团自有网站的推广力度还不够，更多还是依赖第三方网络分销商，如携程、艺龙等；另外，预定系统的本土化，尤其是针对客源结构的本土化，还有待提升。
5、增强品牌意识，积极参与行业排名
随着消费者的不断成熟，品牌消费趋向将不断提高。现在酒店行业的竞争已经是国际竞争国内化了。如果提高自身的国际化程度和提高国际知名度，参与行业排名尤其是国际行业排名和行业荣誉的评审，是一个有效的途径。
如果2007年内地的排名考前的酒店集团都参与《HOTELS》的排名的话，中国上榜的酒店公司数至少会增加15个左右。
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