昨天接受记者采访时，多位家电厂商负责人均力挺专卖店模式，表示市场已证明其仍是主流业态。但有业内人士指出，家电厂商寄予厚望，并迅速复制的品牌输出合作模式，也在拷问着其渠道管控能力。

    扩张引发新挑战

    近年来，榕城家电市场掀起了大规模布局专卖店之风。从2005年底首开先河至今，格力已在福州市区拥有约30家的专卖店，并为其销售额贡献了半壁江山，可谓标志性的成功模板。而去年美的也开始了专卖店扩张的步伐，目前在市区已开出21家，年内则有望突破30家。据了解，专卖店在美的系统的销售占比已达1/3，超过了年初预期。在二三级市场拥有70多家专买店的基础上，海尔加大了对一级市场的渗透，今年四、五月以来更是接连布点，从而使旗下专卖店达到9家，下半年的目标是达到30家。作为外资品牌的松下，也已有9家专卖店。

    不可否认，专卖店具备强大生命力，在价格体系、促销方式、便利服务上仍有优势。在二三级市场，可发展适合乡镇、农村消费特点的门店；在一级市场，同样可与国美、苏宁等家电连锁错位竞争。但这种品牌输出的合作模式，也面临过度扩张后带来的新挑战。事实上，这是一把“双刃剑”。专卖店越多，给家电厂商带来越多的销量，越大的品牌效应；但店越多，也增加了品牌管理的难度。

    眼下，家电行业已进入微利时代。面对家电连锁的规模压力、厂商的政策门槛，以及市场竞争的洗礼，对于一些实力不济的专卖店而言，无异于“带着镣铐跳舞”。榕家电界资深人士分析称，一方面，一些厂商管理粗糙，渠道链条过长，监管难免失控。“如果个别厂商对上下游占款过多，将破坏产业链资金平衡，影响渠道链条的资金安全。”另一方面，在家电市场变数增多、环境复杂的情况下，经销商正承受巨大风险和压力，单纯的利益捆绑，并不足以让其在销售终端上，持续维护和发展品牌战略。

    众厂商出招应对

    面对日益庞大的专卖店体系，如何对管理进行规范和升级，考验家电厂商渠道建设的智慧。目前，实力厂商已着眼于提升经销商核心竞争力，匹配相应资源和竞争策略，对专卖店资金、人员、促销、库存等管理要素，进行全面合理规划，从顾问式的服务转变为管家式服务，降低资金风险的同时增加利润空间，扶持其在市场中生存和快速发展，让经销商产生永续经营、做大做强的原动力。“作为一项长期战略，专卖店建设必须进行严谨、系统的规划，这样才能整合资源，爆发出体系的力量。”福建美的空调销售有限公司总经理胡宗荣介绍说，美的前期就对经销商进行严格筛选，同时对管理要素进行梳理，每家专卖店均派驻经专业培训的销售、管理人员，以确保过程的细致监控。

    福州海尔工贸有限公司网络部长唐榕滨表示，专卖店不仅是多元化渠道的补充，也是业态的主流，其盈利模式也表明有生存的资本和意义。据介绍，海尔的专卖店均经过统一授权，统一物流配送，终端实行直接监控，并统一配备销售和管理人员，对其进销存管理进行协助和监管，提供更好的产品展示、消费体验和贴身服务。

    宁波奥克斯空调有限公司福州营销中心总经理朱李勇告诉记者，奥克斯也已启动了专卖店的规划，今后将从便利消费者的角度，加强渠道的深度和广度，填补市场空白，在二三线市场开设专卖店，扎根各个区域向每个乡镇渗透，并选择合适时机，在一级市场也会选择性、尝试性设点，在完善网络布控的同时，提供一站式产品和服务。