“被量化的克勤克俭”

　　成长于美国大萧条时期的山姆·沃尔顿正是凭着这种带有浓厚清教徒式的商业精神，提出了“天天低价”的口号，并花费了41年时间，构筑了全球最大的零售企业。

　　1992年3月17日，时任美国总统老布什和夫人来到本顿维尔镇沃尔玛总部，向74岁的山姆·沃尔顿颁发了总统自由奖章，这是美国公民的最高荣誉。“山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他所展现的创业精神是美国梦的缩影。他具有诚实和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬。”老布什的这番话打动了山姆，他兴奋地说，“这是我整个事业最荣耀的一刻。”三周后，山姆离开人世。

　　诚如布什所说，山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。

　　“时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到:他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音。”《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fastcompany》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。

　　沃尔玛的文化早期就是如此强大。很多业务和责任是需要使命感来支撑的，这曾经影响了包括供应商在内的所有沃尔玛利益相关者。然而时过境迁，现在的美国人很少再需要勤俭、克制的工作和生活态度。山姆·沃尔顿的继任者们就像零售科学家，开始用更严密和科学的方法来衡量沃尔玛的一切。斯丹利·福斯教授告诉《商务周刊》：“在和沃尔玛以及它的供应商的沟通中，我发现，沃尔玛现在最大的弊病就是过分地追求科学、权力和依赖规模，而忽略了至关重要的文化。当然，这也是发生在其他大企业身上的问题。”

　　但“被量化的克勤克俭”还是给沃尔玛带来了巨大成功。1951年8月，老沃尔顿在开第一家小卖店时，全部家当只需要一匹马来驮。到1992年他去世时，沃尔玛市值是1000亿美元。此时的沃尔玛仅是一家美国的本土零售巨头，只在墨西哥有一家海外分店。沃尔玛真正闻名于世是在山姆去世后的16年间，由一家美国企业变成了世界最大零售商。目前，沃尔玛业务遍及14个国家，全球员工190万名，每周向1.76亿名顾客提供服务。2007年财年，沃尔玛的股票市值已达4000多亿美元，全球商店有7238家，总销售额达到3745亿美元。其中美国本土有4128家，墨西哥有1020家，在中国的商店数也达到101家。

　　成长于第二次世界大战后的长子罗布·沃尔顿，于1992年实际掌管沃尔玛，并带来这个家族企业走上辉煌的顶峰。然后这16年中，“好人”沃尔玛也不断面临非难指责。从美国东海岸到西海岸，沃尔玛惹出的官司有长长一串。

　　“与沃尔玛全球快速扩张相伴随的是成本控制的全球扩散。显然，目标是容易被科学地分解和严格程序化的，但梦想和精神则不同。在规模扩张中，量化的采购管理和规模也有局限性。”查尔斯·费什曼向记者讲述了美国福来喜(Vlasic)泡菜公司和智利三文鱼工场与沃尔玛的故事。1998年，美国沃尔玛的2500家店内，福来喜公司的腌黄瓜一周之内销量是20万加仑。事实上，这个奇迹般销量的腌黄瓜每加仑的标价只有2.97美元。为使公司避免亏损，福来喜公司销售副总裁史蒂夫·扬来跟沃尔玛求情，沃尔玛的回答是：“我们想要买的就是这个价，你要不想做，我们可以问问别人。”2001年，福来喜破产了。

　　“每加仑2.97美元的价格并不是市场决定出来的，也不是消费者需求增减或黄瓜丰收造成的。”查尔斯·费什曼说，“这个价格与供给和需求都没有关系。”

　　三文鱼的低价又掩盖了什么呢？现在美国市场上65%的三文鱼从智利进口，其中绝大部分是沃尔玛店里出售的，每磅只卖4.84美元。2005年，三文鱼成为智利第二大出口产品，仅次于铜。而事实上，12年前智利根本就没有三文鱼产业。如此低的到店价是与沃尔玛供应链相匹配的，笼养、鱼排长骨剔除法、分割鱼装箱……每磅不足5美元到店价和新工艺和高效率，也同时造成了被过多养分和化学物质污染的海洋，以及手持尖利刀片的工人们高节奏、长时间的工作。对此，沃尔玛认为这些例子并不能代表它与供商的真实关系。但查尔斯·费什曼则认为:“沃尔玛的供应链体系到哪里，这样的工厂就出现在哪里。印度有，中国也有，只是你们没有发现。”沃尔玛供应链对中国的影响是从沃尔玛全球采购办(GP)开始的。2001年，沃尔玛全球采购办由香港搬到深圳。

　　全球采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买手(Buyer)和本土供应商(Supplier)之间的桥梁。沃尔玛采购分为两个层面：一是全球采购，即是指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品；二是本地采购，即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。沃尔玛的全球采购网络分为四个区：大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东地区及非洲区。其中大中华及北亚区采购量占全球总采购量的70%。目前，GP在全球有37个运营部，总部设在中国深圳，深圳有两个分支，国际总部和深圳运营部。GP的采购量占沃尔玛全部采购量的10%多。

　　GP在中国的主要工作顾名思义，就是在全球范围内进行采购。当沃尔玛需要一种商品时，GP会对中国、韩国、印度、越南等全球各地供货商的报价和竞争优势进行比较，主要衡量指标是——产品质量、生产规模和沃尔玛的到店价。

　　“做一个采购决定时是要考虑很多因素的。”沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源说。以包装纸为例，中国在生产成本上低过越南，但最后因为关税问题，沃尔玛选择从越南出口到美国。再比如电视机，在中国生产一台电视机的成本会低于墨西哥，不过如果加上运费和关税，在墨西哥组装去美国会便宜得更多。

　　“除了到店价格外，还有一个规模和效率的问题，中国的人工费用不一定是最低的，但中国的生产企业效率高，规模够大，产品质量也较好。而且其他国家一个只有50人的工厂，和中国一个拥有5000工人的工厂，是很难简单地用劳动力成本来衡量的。”陈浩源对《商务周刊》说，“因此沃尔玛还是觉得中国最具竞争力，目前在中国的采购量绝对是全球的第一位。”

　　高效率、规模生产和规模采购，组成了沃尔玛完美的供应链条。中国的供应商也大多感觉良好，自从2003年新保利成为沃尔玛供应商以来，年销售额从2000万美元发展到了现在的1亿美元，其产品也扩到沃尔玛在美国、加拿大、阿根廷、巴西、英国等国家的店铺。

　　“一直做到现在，双方合作得还是非常愉快的。沃尔玛能够给我们提供一个足够大的舞台。”新保利董事长刘炜舜说。

　　但是查尔斯·费什曼这样的美国媒体人士并不这样认为。“即使他们境况像三文鱼工场一样差，他们也很难对沃尔玛说不。如果他们真实地表达了自己的不满，工厂就会有生存危机。”弗什曼对《商务周刊》说，“这就是为什么即使压榨的事情在中国发生了，也没有人说。为了生存，他们只会对你微笑着说，一切都好，因为他们不想惹恼了沃尔玛。”

　　斯丹利·福斯则要温和得多。他的解读是，供应商可能会认为沃尔玛太强势了，但强势和压榨是两回事。“一件中国的产品通过沃尔玛卖到了世界各地，这不是沃尔玛的功劳吗？”斯丹利·福斯教授说，“沃尔玛对于80%的相关企业来说并没有滥用自己的权力，有时可以说是在90%的范围内，余下的10%也可能是短暂的压迫。”

　　要是谈到供应商的真实想法，“我认为，与沃尔玛合作确实不是一件容易的事情，因为沃尔玛希望你能永远保持价格低廉同时不断的进步，”斯丹利·福斯说，“这是个love-hate(爱-恨)的关系。”

    要求你，但帮助你

　　广东省中山市大有工业园，新保利的厂区很是显眼，占地面积20万平方米。一片片如茵绿草，一排排整洁的现代化厂房。一进车间的显眼位置上挂着沃尔玛供应商的标志牌。

　　记者指着牌子问新保利董事长刘炜舜：“假如突然有一天，沃尔玛说不再跟您合作了，您会怎么想？”

　　“那一定是我出了什么问题。”刘不假思索地说。

　　“为什么您不让沃尔玛检讨一下呢？”

　　“对于他们来讲，我实在也看不出什么问题来。我们很珍惜与沃尔玛的合作。”刘很认真回答到，“对于世界上任何一家工厂来说，想成为沃尔玛的供应商并不容易。”

　　沃尔玛选择供应商会分五步走:第一步，当沃尔玛需要采购商品时，会花两个星期到一个月的时间去考察这个行业内的制造企业，或召开供应商大会吸引优秀的工厂来参加，然后确定供应商，有时海外的买手也会来中国参与落实采购计划;第二步，对工厂进行认证;第三步，在生产过程中和结束时都会安排一次产品质量检查；第四步，跟沃尔玛的第三方物流伙伴联系装船；第五步，沃尔玛开出信用证给供应商。

　　最后，就是确定合作某一个订单或者某一个项目，供应商在两个月的时间内生产出产品。

　　“这其中还有许多繁杂的细节，而沃尔玛也不仅是采购这么简单。”在刘炜舜看来，尽管这些年为沃尔玛提供的商品价格少有上涨，但沃尔玛在成本控制上给予新保利的帮助比提高采购价格更实惠。

　　“沃尔玛在成本管理方面很专业，他们可以帮助工厂节省生产和物流环节的成本。根据他们的建议，供应商可以从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响，从而保持竞争力。”刘炜舜说。

　　事实上，不论是汇率因素还是人力成本提高，都不单是中国制造业面临的问题。“沃尔玛非常了解中国制造企业的竞争优势，因此，我们可以通过很多途径和办法来帮助企业解决成本问题，比如说我们可以帮助一个供应商做好成本分析，并制定一个长远计划。”沃尔玛全球采办布料总监陈洁介绍说，当供应商遇到困难时，沃尔玛会要求他们汇报一下详细的成本状况。这时，沃尔玛的成本数据库再次显示威力。无论是广东与广东工厂的比较，还是广东跟长三角地区的工厂比较，同类工厂之间的各项成本一定存在差异。比如污水处理，有的工厂是每吨100元，有的就会只需要80元。“缩短这个差距不就可以减少成本提高效率了吗？”陈洁说，“沃尔玛会与遇到困难的工厂一起研究产生差距的原因和不同工厂的运作方法，帮助他们改进。”

　　这一点沃尔玛的水果供应商鑫源懋也深有体会，以往在成本分析上，鑫源懋核算得非常粗糙。“是沃尔玛教会了我们精细的成本分析。”鑫荣懋国内事业部总经理张剑介绍说，“现在手续费、水果网套、纸箱等等，我们都是精确到一两分钱的。”

　　“大家经常谈到沃尔玛的低价采购，但却常常忽略了它帮助供应商降低生产成本方面的努力。”斯丹利·福斯教授说，“对大多数供应商来说，如果你可以成功地向沃尔玛供货，你要把自己产品的价格降得足够低，同时沃尔玛也会帮助你促进生产、物流的改进，这也会帮助你向更多的顾客提供商品，从而获利。这是一个多赢的过程。”

　　沃尔玛会提出很高的目标，但它会帮助供应商一起去完成。这是沃尔玛与其他零售巨头的区别。

　　2005年，新保利公司接到了沃尔玛全球采办打来的电话，希望新保利采用一种新型运输方法。新方法包括三方面内容：提高货柜容积利用率，用更少的包装材料，用更简单的方法搬运。新保利围绕这三个理念进行设计，最终新方法在山姆会员店的物流中得到充分使用。改装过的集装箱容量增加了10%。原来一箱能装1000只，现在能装1100只。这样的好处首先是环保，因为这种方法减少使用包装纸；第二是容量增加了10%，节省运费；第三是节省拆卸的时间和人力。

　　针对人民币汇率问题，大多数沃尔玛的供应商采用非全额结汇措施，在国外收到外币，用外币购材料。近三年来，这些措施也为新保利节省了许多成本。

　　认真倾听了《商务周刊》的采访所得，斯丹利·福斯教授分析说：“从这可以看出，尽管这两年中国生产商的成本上升了20%，但沃尔玛帮助他们提高了生产和物流方面的效率，降低了损耗。如果这使供应商的成本下降25%，还是可以获得5%收益。供应商可以继续向沃尔玛提供价格低廉的商品。”

　　2007年7月，《上海商情》发布了新的第三方独立报告《国内供应商对于零售商的满意度调查》，沃尔玛在按照合同办事和信誉度方面仍排在第一位。这是沃尔玛持续4年排名第一了。

　　回归传统能应对新的挑战吗？

　　从商业规则上说，沃尔玛与供应商的任何合同都是商业谈判的结果，照理不至于引起外界对沃尔玛持续的批判。但随着社会责任成为所有企业必须遵循的一个软约束，沃尔玛的天天低价给整个供应链带来的严酷要求，自然就成为被攻击的焦点。当沃尔玛的供应商破坏了当地环境，或者违反劳工法律，沃尔玛是否要为此负责？

　　“事实上，这个问题沃尔玛以前也没碰到过，但我们尽力去尝试了。”沃尔玛的CEO李·斯阁曾经发表了一项环境声明，“我们正在尽己所能地加强对供应商的责任。”同时，李·斯阁提出沃尔玛企业战略和文化的重大调整，指出三条促进企业可持续发展的道路：100％采用可再生能源，制造零耗费，只销售和环境、能源相协调的环保产品。

　　“沃尔玛的天天平价不代表要压榨制造环节的工人。如果供应商压榨工人就是为了给沃尔玛一个所谓好的价格，我们是绝对不允许的。这不符合沃尔玛的供应商操守。”沃尔玛(中国)投资公司非食品高级总监范思睿说，“我们非常严肃和认真地对待这个事情，在与供应商合作之前，我们会把相应的要求和条款解释得非常清楚。”

　　《沃尔玛的供应商工厂认证手册》上显示，其供应商必须遵守这些标准：

　　一，遵守相关法律。所有供应商皆应遵守营业地区地方及国家法律管辖下的法律要求及行业标准，包括这些地区的劳工和聘雇法，以及相关的美国法律。

　　二，聘雇。供应商遵照营业地的法律法规，提供合理的工资和福利；雇员每6天工作不得超过72小时或每个月历日(午夜到午夜)总工作时数不得超过14小时，工厂应该朝每一工作周60小时的目的努力；禁止强迫或囚禁劳工、使用童工和歧视/人权。

　　三，工作场所环境。沃尔玛期望它的供应商提供安全、清洁、健康和有生产力的环境。工厂需要提供适应的医疗设施、紧急逃生出口和安全设备、照明充足和舒适的工作岗位等。

　　四，环保问题。做环保领导者是沃尔玛的责任。沃尔玛会选用分享环境保护承诺的供应商。

　　另外，还有检查权、机密性和礼品与馈赠政策等方面的规定。所有生产沃尔玛商品的工厂都必须接受检查，以确认其产品是在符合沃尔玛供应商标准的条件下生产的。工厂在接受工厂认证检查及审计之后，将会收到一份审计评估结果。审计评估结果及其标准分以下几种:绿色、黄色、红色、永久取消资格。

　　“一旦工厂已经通过审计，评估为绿色或黄色。就可以生产沃尔玛的产品了。”新保利公司董事长刘炜舜说。记者能够接触到的新保利工厂环境确实不错，12万平方米的工厂整洁明亮，上千名工人在紧张有序地工作着。

　　为了达到上述标准，沃尔玛会对供应商工厂进行周期性和临时检查，以确保达到要求。在沃尔玛全球采购中心，设有一个全球采购道德标准部ES(EthicalStandardsDepartmentGlobalProcuremen)，这个部门就是负责监督供应商，确保他们在生产或贩卖货品给沃尔玛时，始终遵守所有相关法律和政策。目前，在中国的全球采购道德标准部有100多名工作人员。

　　被认为违规生产的供应商将会收到违规书面通知，并将受到振次的制裁。其中第一振是供应商违规工厂的有待发订单将被取消，生产中的和尚未出货的违规产品将被拒收。如果继续违规将面临“三振出局”。

　　2006年夏天，国家环保总局的调查人员悄悄进入东莞福安纺织印染有限公司，对这家工厂进行了一次突击检查。此次检查结果给沃尔玛公司拉响了警报，因为它们所售成衣的布料正是生产于此。据当地环保官员表示，突击检查发现福安在工厂中暗埋了一条排污管道，每天约有2.2万吨印染污水经该管道直接排放到了附近的小河。

　　福安公司东莞工厂被曝光后，沃尔玛全球采办的ES部门去调查考核过三次。“2007年下半年，我们有机棉的项目就不再给它订单了。最近收到消息说，这个工厂已经撤了。”陈洁说。

　　沃尔玛严密的工厂认证条款和监督程序，为什么还不能完全防止偷排污水等违反社会责任问题的发生？

　　有人认为，中国的供应商们可以通过对自己生产过程运作的改进来控制污染的产生，这样由他们这一环来防止污染，要比依靠沃尔玛监督来保护环境有效的多；也有人认为，如果沃尔玛的采购价高一些，污染和劳工问题自然就会减少。良心、制度和支票本，哪一个更能改变工厂的恶习呢？都能也都不全能。沃尔玛CEO李·斯阁很清楚孤军奋战不会成功的，真正的成功源于万众一心。只有通过号召更多的企业、政府、非政府组织、社区、消费者和供应商都树立可持续发展的意识，才能在全社会可持续发展。但斯丹利·福斯教授提醒到：“在整个供应链上，每个人都应分担一部分责任，但不是所有人都有相同的控制能力。”

　　他认为，沃尔玛应该承担更多的责任。“这是由沃尔玛的传统文化和成功的金钥匙决定的。”他说。

　　沃尔玛的金钥匙就是“真诚地对待别人，不断学习、创新、改变自己来适应市场环境”的精神。这是老山姆创造的完美且独具匠心的“传统文化”，它是沃尔玛赖以生存并取得现今成就的真谛。

　　一种精神就可以改变复杂的多方利益博弈吗？“山姆·沃尔顿其实是在告诉员工和供应商，我们是真诚的一家人，并一起勤俭持家。”斯丹利·福斯说，“作为一个家庭的成员应该为这个家做出贡献并且带来快乐。作为这个家的一员，并不代表你可以变得懒惰，而是无私的贡献，这样可以让这个家庭——沃尔玛，还有他的供应商都从中获益。”

　　显然，一个和睦的家庭确实可以让良心、制度和支票本的界限模糊。为此沃尔玛在更好地控制成本和价格的同时，也将“环保360计划”链接到了中国。

　　拥有190万员工和几万家供应商的沃尔玛，如何在这个超大型企业里回归传统企业文化和绿色转型，是现在山姆的继任者面临的最大问题。

    如何与沃尔玛一起跑

　　没人能阻止世界产业格局的转移，但沃尔玛一定能加速这种变迁。2005年，生存了近100年的美国尼尔森草坪设备公司宣布在美国停产，总裁戴夫坦率地讲到：“我们的产品与中国生产的价格差得很多，于是沃尔玛对我说，除非你也在中国生产。”尼尔森草坪公司的命运未来会降临到中国公司头上吗？关键要看中国供应商能否在沃尔玛帮助下从“中国制造”到“中国创造”

　　山楂与现金流

　　春天，山东潍坊一带的山楂树绿意盎然，白白的山楂花隐现在枝头。酸甜的山楂果，在农村长大的王焕民心中滋味也是有酸有甜的。

　　1990年代，眼看着村民们种植的山楂卖不出去，王焕民很难过。爸爸、叔叔在村里建了一间小山楂加工厂，可日子总是过得紧巴巴的。2002年，20多岁的王焕民和哥哥接手父亲的工厂——潍坊华夏食品厂。这个小工厂当时只有20多人，生产是季节性的，年加工山楂600多吨，好在30多年家传的加工经验使华夏食品的产品质量比较过硬。但不久王焕民就发现，他们擅长生产而不懂销售。“爸爸告诉我的销售秘诀就是拿着样品到各地去找糖酒公司。”王焕民对《商务周刊》说。

　　王焕民在叔叔的带领下跑遍了全国各地。可是他们发现许多地方的老客户——糖酒公司都已倒闭。无奈之下只能再去找各地的批发市场。他说：“合肥的十里铺市场、上海的长江批发市场，我试过太多的地方。结果一些人拿了货走人了；一些拿了货不卖，过期后退给我；还有一些卖了也不给钱。”

　　2005年的一天，王焕民到南京推销时无意间走进一家沃尔玛超市，发现华夏食品的产品在里面卖得很好。“批发商拿了咱的货也是进超市，我们还是直接联系超市吧。”王焕民对叔叔和哥哥说。就这样王焕民通过114查号台找到沃尔玛南京店的电话，并最终签订了一个分区合同，每周一个店提供1吨的货。

　　从此，华夏食品闯进了这家世界最大的零售商。沃尔玛的回款非常及时，到期100%结款，这是久历江湖磨难的王焕民没有想到的。“如果当时我们不和沃尔玛合作的话，我想也许现在都没有我们这个企业了。”王焕民感慨地说。当年，华夏食品向沃尔玛提供了50万元的货，到2007年销售额达到了300万元。

　　“在市场环境相对不成熟的中国，沃尔玛的一个小小的诚信行为，都会成为很大的优势。供应商们因此把沃尔玛视为上帝一般，这并不奇怪。”《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fastcompany》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。

　　上帝，王焕民并不认识，但他知道，沃尔玛带给他就是生存机会和广阔的市场。

　　成为沃尔玛的供应商后，华夏食品在其他超市和经销商的销售也大幅提高。沃尔玛供应商身份，证明了华夏食品的产品质量和企业实力，这自然增强了华夏食品谈判能力。“现在许多经销商想代理我的产品都必须是现款了。”王焕民说，以往压货的方式一去不复返，自己的生意越做越轻松。

　　在基本的生存问题解决之后，沃尔玛又带领华夏食品扩大市场。

　　2007年初，安徽芜湖沃尔玛开店，王焕民被震撼了。开店仅三天，华夏的一种单品每天都有超过1吨的销量。“小小的山楂片，单一个商家，一个单品能销售这么多我还是第一次听说。”王焕民说。在芜湖，沃尔玛营业部总监叶小凤找到王焕民，建议他去广东做，广东的沃尔玛比较集中。2007年5月，华夏食品就杀入广州市场。

　　“我现在就想，沃尔玛现在开店的速度很快，那我们也得加快脚步去扩大生产规模，争取在三年内能给全国的沃尔玛店供货。”王焕民介绍说，现在华夏食品一共供应沃尔玛25家卖场，其中广东区22家，华东区3家。25个店的数量还不到沃尔玛中国的1/4，未来发展空间很大。

　　现在的华夏食品100多名工人，一年四季每天24小时连轴干，年产也才2000吨。如果能给沃尔玛全国供货，产量至少还得增长4倍。

　　华夏食品公司有核心竞争力吗，想过自主创新吗？对于这些时髦的问题，王焕民语速很快地回答到：“我们的核心竞争力就是货真价实。对于创新吗，我常去苏果、家乐福、大润发等超市转，看到别人有了新花样，我就学习一下。”

　　在他看来，山楂产品不需要太多自主创新或高科技的东西。“30多年前我父亲他们就是生产这些山楂片，现在我们还不是吃这些？只是多改变了一些形状、颜色和口感。再有就是加一些姜汁、胡萝卜汁什么的。”

　　王焕民觉得他所在的行业暂时不必考虑太多，未来即便出现革命性的创新迹象，作为企业，总得先熟悉市场，拥有资金实力，才能应对未来的变化。

　　“沃尔玛给了我面对未来所需要的一切，至少现在看来是这样的。”他充满信心和感激地说。

　　螺旋的结果

　　与在农村长大的王焕民不同，新保利公司董事长刘炜舜出生于香港，13岁漂洋过海到美国求学，1993年从美国RensselaerPolytechnic学院毕业，获得机械工程学士学位。

　　2000年刘创立了自己的公司，主要业务是贴牌加工。当时的新保利除了制造加工外，并没有像样的研发设计能力，技术人员的主要工作就是为客户制作样品。“从美国求学回来，我当然知道一个企业持续发展的根本是什么，但当时创新的动力和资源都不具备。”刘炜舜对《商务周刊》说。

　　2003年，事情出现了转机。沃尔玛的一个买家向新保利公司提出一个设计理念：记忆海绵空气床，并要求公司尽快提供设计的样品。海绵空气床比普通的海绵床舒适度要高很多，它依据人体工学原理设计，利用空气的浮力能将人的身体均匀托持，实现睡床与人体紧密贴合。

　　“当时这种床在全世界市场上都没有，沃尔玛前后选择了五六家供应商，提供了十几种样本，最后我们的海绵空气床入选了。”刘炜舜对《商务周刊》回忆说。在随后与沃尔玛合作的5年中，新保利逐步涉入了产品设计和开发。一开始是沃尔玛向他们提出设计理念，后来随着业务深入，新保利将自己设计的产品推介给沃尔玛，然后双方互相交流。

　　在新保利公司的香港总部，有一台电脑可以看到沃尔玛“零售连线”，它可显示出各种产品的销售量和销售速度。根据这些数据，新保利就可以知道消费者对每种商品的喜恶。为了满足消费者的需求，新保利就得不断改进产品设计或选用新材料。与此同时，沃尔玛也会将调查来的消费者对产品的建议和信息与他们共享。

　　刘炜舜说：“沃尔玛的采购部门非常了解市场，这是他们的专业，再结合我们制造企业的开发能力，就能生产出很好的产品。”

　　现在，新保利的充气浴缸不仅带有按摩、加热功能，还能过滤水，相对于陶瓷产品功能一点都不差。公司也已经拥有五六项自己的专利。当初只能贴牌的新保利现在的业务是混合型的，贴牌和自主品牌的生产量各占50%。“推出自主产品和自主的技术对我们这样的企业来讲是很好的获利途径。这我当然知道。”刘炜舜说。

　　美国杨百瀚大学全球供应链管理中心教授斯丹利·福斯也认为：“中国的供应商向沃尔玛提供产品的时候，会不自觉地向他们学习创新技术。他们可以用有所学的创新技术使公司成为一个更快的创新者。”

　　成为沃尔玛的供应商后，沃尔玛帮助新保利全方位地提升了企业功能。然而，费什曼显然对此有些担心，他说：“沃尔玛已从产品、车间延伸到工厂的每个角落了。”事实上也是如此，新保利公司从生产合同到运输方式，到劳工、环境的条件设置和监管，再到设计研发，都与沃尔玛密切相关。

　　在谈到沃尔玛对供应商的影响时，斯丹利·福斯教授提出了一个“螺旋”的概念——沃尔玛像个螺旋一样，从一开始接触，它就会旋转着深入一个制造企业的内部，影响力也逐步加深。

　　“任何一家企业，无论生产什么，一旦开始和沃尔玛做生意，就得照他的规矩来。如果不和沃尔玛做生意，它也将无法再进入业界领先的行列。”弗什曼说，“沃尔玛不再受到市场力量的左右，而是它主导了市场。许多企业一旦失去沃尔玛，可能就会面临像尼尔森草坪设备公司的命运。”

　　但这一说法，并没有得到新保利公司董事长刘炜舜的认同。记者向他询问，“在和沃尔玛合作之前，有没有听说过沃尔玛会导致一些小供应商破产的消息？”

　　“我自己就是从小供应商做起的。我从来没听说过这种故事。”刘炜舜回答到。

　　“那你现在做好心理准备，沃尔玛未来可能给你造成不利吗？”

　　刘的回答是：“我觉得一家工厂，只要有竞争力，有好的管理体系，外面发生什么都没关系。人无法预见未来，我们只要认真做好自己的事情就可以了。”

　　在他看来，新保利从贴牌到有了自己的品牌，到现在可以自主研发产品，有了自己的专利，就是为了一旦有一天不与沃尔玛合作了，工厂也能生存。

　　“新保利在研发、生产和销售上都是以沃尔玛为假想市场，这不危险吗？”面对记者提问，刘炜舜说，“沃尔玛当然不是市场的全部，我们自己在美国新泽西州也设有专门的市场研究公司。”

　　从理论上讲，如果公司成为沃尔玛的供应商之一，那么可以从沃尔玛处学到创新技术，然后再自主运用到其他领域来满足其他不同客户的要求。在采访中，记者发现，目前中国的沃尔玛供应商也确实很重视沃尔玛之外的客户的开发。

　　2007年，沃尔玛中国最主要的水果供应商深圳鑫源懋公司在沃尔玛销售额超过了1亿元，但这只占该公司总销售额的25%。浙江纳爱斯集团在沃尔玛的销售额也只是占集团总销售额的25%；即便是比例最高的潍坊华夏食品，也只是30%的产品直供沃尔玛，30%通过其他经销商进入沃尔玛，另外40%卖给其他销售商。

　　据说，沃尔玛有一个规定，任何一个供应商最多只能将其产品产量的50%销售给沃尔玛。

　　“事实上，无论企业大小，产品种类多少，都应该做到均衡销售。”纳爱斯集团有限公司全国终端办经理、重点客户部主任梁少平对《商务周刊》说，“这样不仅可以分散风险，还能听到多方面的市场情况。”

    牵制和需要

　　不管沃尔玛有多重要，但“BusinessisBusiness”，没有人愿意把鸡蛋放在一个篮子里。除了要重视沃尔玛之外的客户的开发，供货商还必须培养自己与沃尔玛更强的谈判能力——它必须有比价廉物美更多的沃尔玛需要的东西。

　　2007年12月，沃尔玛在中国的第100家店在湖南娄底开业，沃尔玛中国区总裁陈耀昌出席庆典并讲话，纳爱斯总裁庄启传也应邀到会。在茶歇期间，两位总裁谈了一个多小时。陈耀昌向庄启传介绍，沃尔玛目前的工作重点之一就是推广环保节能的产品概念。

　　“这个概念刚好和纳爱斯的最新经营思路吻合，大家知道，从2007年起，我们推出了天然皂粉。它不是合成的，不是化学的，它是植物类的原料提炼而成。这正是沃尔玛最需要的产品。”梁少平愉快地说，双方一拍即合，天然皂粉在沃尔玛隆重推销。

　　纳爱斯与沃尔玛合作是从1996年沃尔玛在中国开第一家店就开始的，12年来，纳爱斯的洗衣粉、洗洁精、肥皂的销量每年都有50%—100%的增长。与新保利不同，纳爱斯业绩的持续增长和发展主要原因是从成立之初就确立了自主创新之路。纳爱斯的创新，从产品角度来形容就是——别人做合成洗衣粉，他们做天然皂粉；别人作功效牙膏，他们做营养牙膏；别人作成人牙膏，他们就做中国儿童第一品牌。

　　在谈到与沃尔玛的关系时，梁少平说：“沃尔玛与我们的关系，与其他零售商与我们的关系一样，做生意就是做生意，只有利益，如果说区别就在于各自的方法和手段不同，操作模式不同，但本质是一样。天然皂粉全世界只有我们一家公司有，别的公司没有，仅凭这一点，我们与沃尔玛合作的基础就会很牢固。”显然，一家洗涤清洁用品企业一年销售额达到70亿元，并不是靠运气得来的。2009年，纳爱斯将突破销售收入100亿的目标。

　　“这就是我为什么常说，你有多强，你对于沃尔玛来说就有多重要。”查尔斯·费什曼这样评价到。可口可乐、宝洁和卡夫就做到这一点，沃尔玛想要销售可口可乐，就不能再销售其他类似的品牌。这也决定了企业的不断创新和核心竞争力才能成为沃尔玛供应商最好的护身符。

　　在费什曼看来，如果你是一家具有创新能力的公司，你就可以从沃尔玛那里获得创新；如果你是一家本来就没有创新力的小厂，那你就无法从沃尔玛那里获得创新——甚至很快就会被这个高速行进的巨人抛到身后。

　　“沃尔玛更像顾客的代理人，不存在买方强权”

　　——专访沃尔玛中国非食品高级总监范思睿

　　○山姆·沃尔顿先生在创立沃尔玛时确立了沃尔玛的三个基本信仰:尊重个人，服务顾客，追求卓越。当把沃尔玛的企业文化运用到和供应商合作中，我发现这三个信仰同样重要

　　○中国大陆还没哪个供应商不愿意和沃尔玛合作的。供应商觉得沃尔玛让他们满意是因为他们能感受到是双方的伙伴关系，他们的货进入沃尔玛被收取的费用也最低

　　○沃尔玛实际上是希望作为顾客的代理人，顾客到沃尔玛商场来购物，他们想买到非常有价值的商品。价值本身就是质量和价格的结合体，沃尔玛不会因为价格问题而牺牲商品质量，不会压榨价格，失去对顾客的质量承诺

　　《商务周刊》：我们知道沃尔玛本身有很好的和谐文化，但在我们采访的企业家、学者中，很少有人否认沃尔玛具有强大的采购力量，你觉得事实是什么样的呢？

　　范思睿：这只是外界的一个看法，供应商眼中的沃尔玛到底如何要看事实。2007年8月，在由上海商情供应商满意度测评办公室中心发布的《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。外界对沃尔玛总是有各种说法，其实，沃尔玛的文化对于供应商的成长是很重要的。

　　山姆·沃尔顿先生在创立沃尔玛时确立了沃尔玛的三个基本信仰:一是尊重个人，即尊重每位同事提出的意见，开放式的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司，经理们则被看作“公仆领导”；二是服务顾客，“顾客就是老板”，沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切愉快的经历；三是追求卓越，在每天营业前，同事们会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标，并做到今天的事情今天做完的“日落原则”。

　　当把沃尔玛的企业文化运用到和供应商合作中，我发现这三个信仰同样重要。这一点在沃尔玛的中国合作者好又多超市上就有所体现。与沃尔玛合作以前，好又多的供应商最担心的就是付款问题，现在好又多在中国的整体运营很不错。为什么只用一年时间，它的变化会这么大呢？因为它将沃尔玛的企业文化运用到了与供应商的关系中。供应商觉得沃尔玛让他们满意是因为他们能感受到双方的伙伴关系，他们的货进入沃尔玛被收取的费用也最低。

　　《商务周刊》：通常沃尔玛会向供应商收取哪些费用？

　　范思睿：主要是配送的费用。沃尔玛在深圳和天津各有两个配送中心，通过配送中心，供应商可以迅速地把商品配送到沃尔玛在全中国的105家店。当然，供应商使用这些配送中心是要支付一定费用的。在所有的大型零售公司中，沃尔玛整体的收费是最低的，而且一些重要的服务沃尔玛还是免费提供给供应商的。比如沃尔玛强大的零售链系统，供应商可以通过这个系统管理自己的生意，了解自己的产品在沃尔玛订货、库存情况，了解每一家店的历史销售记录和利润情况。这对供应商的生存和库存管理非常有好处。这个系统在其他的零售商那里都是收费的，而沃尔玛是完全免费的。

　　《商务周刊》：在沃尔玛的山姆会员店里，我们看到了许多技术含量比较高的电子产品，比如平板电视等，他们的生产厂家大多是中国很有实力的企业，沃尔玛对他们的采购策略与其他产品有什么不同吗？

　　范思睿：多年来，我一直都是负责非食品领域包括电器的采购，同时我也经常和负责食品的采购经理一起和供应商见面。在我看来，无论食品供应商还是电器供应商，从本质上没有太大的差别，我们都需要相互的尊重，找到双方的平衡点，在一个平等的基础上交流。根据我的经验，一些科技型产品，比如带有复杂芯片的产品交货期可能会比较长。因此，我们与供应商的洽谈协商就更重要，他们必须得按照合同约定的时间和价格交货。这一点和食品相像，食品易过保质期，而科技类产品更新速度非常快，寿命比较短。

　　《商务周刊》：显然倡导天天低价的沃尔玛，不会给中国电器制造商很高的价格。一些学者担心，中国制造企业只有降低标准来满足沃尔玛，而这样的产品拿到海外去卖，就会被耻笑质量差。这种现象存在吗？

　　范思睿：不存在。沃尔玛和顾客的选择是一样的，我们非常在意产品的质量，同时又要求一种有竞争力的价格。沃尔玛采购部的一个责任就是给顾客提供一个比较广泛的产品系列以及很多价格的选择，通过这样的方式可以让顾客根据自己的需求和消费水平来选择不同的产品。不同系列的产品就会克服你所说的低标准的问题。

　　《商务周刊》：近来，中国制造企业的成本上涨很多，随之带来的是一些供货商会要求提价，这时沃尔玛会怎么做？

　　范思睿：沃尔玛的采购实际上是希望作为顾客的代理人，顾客到沃尔玛商场来购物给我们提供了一个重要的信息就是，他们想买到非常有价值的商品。价值本身就是质量和价格的结合体，而不光是说价格便宜。因此，沃尔玛不会因为价格问题而牺牲商品质量，不会压榨价格，失去对顾客的质量承诺。

　　当供应商提出涨价要求时，沃尔玛的采购经理自己会做分析。我们的采购都比较专业和有经验，他们有自己的信息来源，比如原材料的价格表等。当供应商提出涨价要求时，作为顾客的代理人，沃尔玛首先需要确认一下实际状况，我们不能说供应商一要求提价我们就提价。确实实际情况后，双方充分协商，协商的结果尽量双方能接受，而不是强迫供应商维持低价。

　　《商务周刊》：具体点呢，沃尔玛的采购部门通常会如何与要求提价的供应商协商？

　　范思睿：供应商因为成本上升而找沃尔玛要求提高采购价时，我们的采购部门首先会与他们一起寻找合适的降低成本的办法。这会有一个平衡点，既不牺牲质量同时又能使价格有竞争力。作法之一就是缩减包装，然后还可以考虑配送的成本能不能降低。许多供应商通过自己的配送系统来运输，成本就很高，这时我们会建议它是否可以通过沃尔玛的配送中心节省成本。如果这样还不成，我们还可以加大采购量，通过大批量在商场作促销的方式降低供应商的运货成本和提高他们的效率。

　　与此同时，我们会仔细分析市场的具体情况，如果真的市场原材料以及成本上涨，我们也会把采购价格做相应的调整，只要确保供应商提供给沃尔玛的产品能在同类的产品中具有竞争力就行。这样沃尔玛提供给顾客的仍是最有价值的商品。

　　《商务周刊》：一直有传言说国内一些企业不太愿意和沃尔玛合作，认为你们是买方强权，对此你们怎么看？

　　范思睿：我还真没有注意到有哪个供应商不愿意和沃尔玛合作，如果有具体的企业，你可以告诉我们。

　　有一些供应商因为自己本身供货渠道的限制，所以不能直接和我们合作。但也确实有一些供应商停止与沃尔玛的合作，其中最大的一个原因是诚信问题。比如说他们在生产过程中没有遵守当地的法律法规，没有按照我们合同很好地履约，还有就是产品的安全问题。我们的顾客对沃尔玛有要求，我们的产品都必须是非常安全的，质量非常好的，所以刚才讲的这些就是导致我们和供应商停止合作最主要的原因。

　　当然，沃尔玛里也不会卖高档的钻石，我们没有这类客户基础，所以这类厂家就肯定不会和我们合作。