在采购的预算过程中，采购的整体思路会从抽象的概念转到更多的具体的点上来，经过深入的思考最后又转化为详细的数据。从卖场内部来看，经过总目标——部门——门店——基层单位这一级级分配，那么年度预算就完成了。从采购的角度来讲，预算分配的核心其实就是把这些目标数字如何更合理地分在各个供应商头上，毕竟，卖场只是一个销售平台，真正的业绩是由供应商创造的，预算计划再漂亮，不落到真正的完成者——供应商身上去也是空的。那么在此过程中，采购会考虑哪些与供应商有关的问题呢？

    1、业绩指标：这是整个预算的核心。例如纺织的采购拿到1000万的任务，而他有40位供应商，也就是说这1000万的任务要由40位供应商来完成，那么就要根据供应商的实力、可成长性和配合度来预计每位供应商在次年的销售状况，来给予不同的销售指标，每个供应商的成长率是不一样的，那种平均每个厂商给予同样的成长率的采购一定是脑子短路了。因为客观上每个供应商的成长率是不一样，这就为供应商各自争取资源提供了机会点。

    2、毛利指标：这毛利指标是与业绩指标相辅相成，需要控制的就是如何保持既有毛利率的同时，透过提升业绩来提高毛利水平，当然，如果是降低毛利率水平，但是业绩的大幅提升能带来更多的毛利额，这种方案也未尝不可，采取那种策略在于供应商自己的计划。采购要的只是成长！

    3、收费：费用也是采购考核的重要指标，在现有的卖场的赢利结构当中，其他收入（费用）占据着很重要的地位，在销售陷入价格战的泥潭中，销售毛利逐步降低的情况下，费用的收取对零售商而言显得相当重要。供应商面对费用的收取现状已是无法回避的现实，交不交是一回事，怎么交对自己有利又是另一回事了，供应商要思考的重点是如何在尽可能的维护自己利益的情况下交费用。

    4、促销：营销容易创新难。营了不销，销了不赢都犯了技术性错误，所以营销不可分。如何营销，也是采购年度预算的重要一点。通常卖场的企划部门会在年度总经营目标出台的时候做一个全年的促销规划，采购再根据这个去安排每个档期的厂商和单品。这是一项采购很头痛的工作，但也是不得不做的例行性工作，这个事关厂商的新品、费用、销售额和品牌推广等环节，影响非同寻常。很多厂商在年节来临的时候才想到要去谈促销谈陈列，而忽略了年度性的整体规划，采购不知道你的年度计划不好做提前安排，自然在旺季来临的时候你要卷入众多厂家的竞争了。凡事一定是预则立的。

    按道理说大卖场自家做预算，跟供应商没啥关系，但笔者为什么鼓励供应商掺合进大卖场的预算里去呢？因为这不光是一个策略的问题，更是一个态度的问题，其积极的作用不容小觑。我们就来看看供应商如何在大卖场制定预算的过程中抛石引路？

    1、何不借年度生意回顾的机会给卖场表一个新年决心呢？生意回顾对卖场和供应商都是很重要的，这个机会如果放在卖场预算前，来一个全面系统的回访和展望，将会对卖场的操作思路起到一定的主观引导作用。同供应商一样，卖场年度预算中也有一个非常重要的部分，那就是春节指标预算。借生意回顾之机在春节前一两个月与卖场直面沟通重点营销，这块石抛出去才真是良时宜地。供应商大胆地亮出你的决心，多少会让卖场对你多一份信心，卖场也会因你的决心而舒心很多。正所谓，与其被卖场强行分配计划，还不如主动帮着卖场做好计划。结果可是大不一样的呢。

    2、供应商凭借一年来的合作，分析卖场次年的经营主方向会是什么，这不是太难的事。市场网点饱合，开店放慢，那么讲究经营质量就会成为重点；如果卖场想借销售额及市场影响力吸引外部资本投入，也许销售额会是重点突破口。找到了方向，也就找到了切入点，知道卖场想要什么，自已能给什么，不能给什么，又能弥补什么；作为回报，你想要什么，最坏的打算你能要到什么，这样在做年度计划的时候才能有的放矢避免盲目。

    3、果断亮出你的宏伟规划，是抢占先机的最好办法。在你的年度计划中拿出一系列诱人的方案，让卖场知道你明年要重点做什么怎么做，与此，你需要卖场给你什么资源：新品、促销、陈列、促销员……，卖场资源是稀缺资源，你拿了别人就没有了，这是控制竞争对手一个很有用的手段，快鱼吃慢鱼嘛。当采购对你的年度计划了解的时候，在安排他自己的活动的时候自然会优先考虑你已经提供的方案，你就有了先机，在生意活动中，先机比什么都重要。

    没有计划就没有执行，在现有的零供合作当中，太多的供应商习惯在等待卖场的安排，很少有主动的自发的规划意识，往往最后的结果就是被卖场拖着跑，因此上气不接下气，完全没有轻松愉快的感觉。供应商应该学习卖场的规划能力和做法，通过一个年度预算的安排就能看出供应商的计划能力，采购也喜欢脑子清楚的供应商，为他分担更多的压力，而这个压力却恰巧是你的动力，但是，你抓住了吗？