变革从未停歇
    上世纪80年代，大部分厂家采取的是大区经销商制，即一个省或好几个省选择一家总代理，后来演绎到直接授权至地级市经销商，而现在，新的趋势又出现了。
    由于强势的连锁大卖场日益走向寡头，并且对待厂商盛气凌人，同时，传统的营销渠道也面临着很大的挑战，销售不畅，而潜力巨大的二三级市场却难以开发和挖掘……这一切都迫使厂商寻找新的出路。去年以来，厂商开始纷纷整合社会资源，将经营平台前移，推进传统渠道变革。
    家电厂商最为活跃，其中，将经销商与自己紧紧绑在一起，成为变革的核心内容。
    2007年，格兰仕、美的、志高开始在某些销售分公司，引入核心经销商参股。如格兰仕广州销售公司，由格兰仕与广州经销商华宇力各出资55%和45%成立。据悉，目前格兰仕在全国已设立了50多家这样的销售分公司。
    志高空调也在浙江、江苏、湖南等地先后成立合资销售公司。美的空调则早在2006年就与经销商合资成立了8家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。而格力电器与经销商通力合作的专卖店已遍布全国各地，并且业绩斐然。此外，包括创维、海信等诸多厂商在内，都开始将经营平台前移。
    据记者了解，一些厂家对这种新的渠道合作模式采取的是循序渐进的方式。比如在条件成熟的时候，与核心经销商成立合资销售公司，但如果条件尚不成熟，则先成立独立的销售公司，待时机成熟后再引入合适的经销商。
    家电厂商只是冰山一角。实际上，一些日用消费品厂家甚至经销商自己也在进行渠道变革。如上海海樽酒业有限公司联合上海郊县餐饮渠道经销商成立分公司，该公司因为控制了上海郊县多数餐饮终端，营业额倍增；成都都江堰的一位乳品经销大户将成都市的几个大型乳品经销商联合起来，共同出资组建一家乳品专营公司，通过对渠道、资源、产品、市场的全面控制，乃至达到垄断。在河南，经销商联合体也以正式的股份公司形式出现，引入专业人士参与联合体的经营管理，打造专业的营销管理平台。
    服装企业同样如此。福建服装企业七匹狼、劲霸、柒牌、雄豹狼、九牧王等已经在全国某些省市撤销省级代理，成立分公司。而日化企业则围绕密集分销和专卖店系统大做文章……
    营销渠道变革成为厂家最为重要的课题。

分公司制VS经销商制
    对厂家而言，捆绑经销商成立分公司的好处是显而易见的。
    就拿格兰仕来说，原来是格兰仕中国销售公司广州办事处将产品卖给经销商华宇力，华宇力再卖给零售商；现在则由格兰仕以内转价将产品卖给格兰仕广州销售公司，然后卖给零售商。这样，一方面减少了产品流通的中间环节，同时厂商之间你中有我、我中有你，双方利益和目标一致，可以共同拓展市场。
    服装企业七匹狼公司有关人员也表示，在全国各地成立分公司后，运作效果非常好。在浙江设立分公司后，由于新开的专卖店形象一致，库存比以前少了很多。同时，分公司的一些关于销售等方面的信息也能够得到及时反馈，并得到快速解决，避免了不必要的损失。
    一些厂家认为，与经销商相比，在各省设立分公司能保证企业战略理念的执行力和畅通度，容易形成统一战线，充分展示企业的形象。
    但是，也有厂家更倾向于信赖经销商体系而不是去设立分公司。“把渠道交给经销商可以节约营销费用，降低企业成本，企业才能把更多的精力投入在研发和生产上。”一位不愿透露姓名的IT企业市场总监这样对笔者说。
    “这需要从行业和企业自身的需求去考虑，而不是‘一刀切’。”上海森潘企业管理咨询有限公司总经理潘文富认为，单纯的分公司模式或经销商模式都只会适应一部分企业而非“放之四海皆准”。比如日化行业，采取分公司制则不如经销商制。因为日化行业的同质化竞争非常严重，产品很容易被复制，这就需要厂家将营销渠道尽量渗透下移。他同时表示，如果一个品牌的产品线已经非常成熟稳定，利润已经很薄，采取大区经销商或分公司制最为有利，可以降低成本。而新的品牌或产品要想快速进入市场，就必须依托各地人脉及良好资源的广大经销商才可事半功倍。“经销商才可以让产品低成本入市，开拓新市场必不可少。”
    有业内人士指出，对于快速成长的品牌来说，经销商制是个不错的选择。因为经销商能依靠企业的成长速度而赚到钱；然而，当品牌成长缓慢或止步不前的时候，经销商就会丧失开拓市场的积极性。一旦经销商赚得钱少，就会对上敷衍，不积极开拓市场，对下挤压利润，最终会损害厂家的品牌和信誉。
    对于未来厂家营销渠道的发展趋势，专家认为，相较国内品牌，国外品牌不会发展大量的地区分公司和办事处，他们更看重区域经销商的忠诚度，因此会集中大部分资源建构自己的地区销售网络，并为自己服务。厂家也会因此给地区渠道伙伴以更多地支持。而随着分销体制日趋成熟，国产和国外品牌营销渠道策略将逐渐趋同。
    美国评值有限公司高级分析师刘敏认为，厂家的渠道变革无非是要实现扁平化管理。但是，扁平化管理需要满足几个条件，一是企业必须有强大的资金实力作为支撑。由于渠道扁平化，看起来是在压缩中间环节，但在初期，品牌公司需要在渠道上进行更多投入，以便掌控更多市场资源，包括面店、人员等支出，这都将考验企业的“钱包”。二是必须具备极强市场管理能力的人才队伍及人才培训机制，如果没有人才对渠道进行管理，对市场进行开拓，对终端进行培训，渠道扁平化也就无从管起。三是必须具备一套行之有效的渠道管控体系与工具。
    然而，现在国内厂家具备这些条件的还为数不多。因此，在全国全部设立分公司的模式，只有一部分大企业才能做到，而密集分销势在必行，因为，仅靠大区经销商制的厂家也很难在市场上长久立足。

绕过经销商通路不可取
    一个值得厂家高度关注的现象是，连锁企业也开始逐步向分销领域渗透。基于连锁卖场在终端渠道的强势地位，毫无疑问，这将影响到众多的厂家和经销商的未来发展。
    中国人民大学教授黄国雄指出，连锁零售企业进入分销领域一定会成为连锁业的一个趋势。此外，出于双方的需要，越来越多的厂家直接选择与零售商合作直供，而这正是经销商不愿意看到的。“以前我们还可以赚一道进销差价和获得其他支持，现在我们就成为单纯的配送商了。”北京一家知名的乳品供应商对记者说，配送的利润少得可怜，他对厂家绕过经销商的做法非常不满。
    “实际上这是最安全的做法。”潘文富说：“厂家既不愿被零售商控制，也不愿经销商做到难以制衡的地步，因此，它也希望与两者间都保持较为密切的合作，这样一则可以降低市场风险，二则可以相互牵制。”
    同时，潘文富也指出，厂家需要在零售商和经销商之间的营销通路上把握好度，厂家不能也不可能绕过经销商这个环节。
    事实上，很多业界人士认为，绕过经销商的渠道模式很值得商榷，认为这种思路陷入了营销误区。专家指出，这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实，及经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效，但不知新的问题出现了，市场竞争从概念竞争到价格竞争已经进入了极为微利的时代，一旦市场有变，可能会导致企业的利润全部泡汤，甚至危及企业的生存与发展。更何况中国的企业还没有能力解决市场网络渠道分散带来的营销复杂管理，最后可能成也网络，败也网络。
    因此，企业要从战略高度重视分销渠道建设，不能一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。因为，国内市场的特点是市场区域大、售点分散、人均购买力低、单店销量小。这一“国情”决定了几乎没有哪一个厂家有实力全面绕过经销商通路。
    潘文富建议，厂家与经销商的关系应该更为紧密，追求的应该是共赢。遗憾的是，两者的关系目前仅局限在“开源”上，即如何通过产品本身去挣钱。其实厂家更应该重视的是如何为经销商“节流”，要通过管理台后的充分合作，降低营运成本，降低市场风险，扩大市场销售。因为，一切市场经营问题最后都是管理问题。厂家营销渠道变革的关键点正在于此。