一股信息建设浪潮正在席卷国内的零售企业。执行者最常挂在口头的一个词，叫做“流程再造”。物美、快客、全家……越来越多的企业开始花费巨资，投入IT系统建设。

        零售企业对信息系统的热情正带动国内硬软件系统提供商快速发展。但他们中的很多人却无奈地困惑于一个问题：为什么我们提供了那么多软件硬件，这么多年下来企业却没多大长进？

      “零售业信息化，不能以技术为出发点。”中国连锁经营协会信息技术委员会副主任杨德宏对记者表示。

       杨德宏指出了如今零售业信息化中存在的一个误区：盲目崇拜系统的力量，为技术而技术。

    系统不是万能的

       “如果我早入行2年，一定不会让‘收款机’这个名词出现。”杨德宏说。他指出，这个名称本身是错误的。所谓的“收款机”(POS)其实是销售点系统，出现的根本目的是为了控制库存、搜集商品信息，而“收款”只是附带的功能。

       但在国内很多零售企业中，收款机的作用真的就只是名副其实的收款机器了。根据零售业IT系统某研究报告，零售业中先进的设备、系统真正起作用的部分，仅有10%。

       上世纪90年代中期开始提出的“商业自动化”是中国零售业信息建设的源头。当时，为引入现代化的管理运营模式，国内首次有人提出要开始搞“连锁经营”。

       为了实现连锁经营，“收款机”的引入顺理成章地成为零售业信息化建设的首个产物。

       从那时候的“扔下算盘”开始，我国的零售业信息化建设已经走过了10年时间。“我们用10年的历程，走过了美国30年之路。”杨德宏告诉《第一财经日报》。

       但是事易时移，但零售企业的观念并没能同先进的设备一起升级。

       法国欧尚超市集团中国区信息系统总监杜凡非常同意上述观点。这个来华8年的法国人向记者表明，中国的消费者多变、市场多变，因此他们并不会盲目应用最高端、最昂贵的系统，而是更看重系统的弹性、适应性。

        而这恰恰是国内零售企业所忽略的。“最近物美在做流程再造。但是它的目的，不是为了优化流程，而是使自己的流程符合SAP软件的要求。这就是盲目崇拜系统的力量。”某零售咨询顾问对记者表示。

        与多家国外零售企业有长期合作关系、任职上海斯塔信息技术服务公司总经理的孙坚敏则认为，国内企业各部门结构定型化较差，业务行为的短暂性、多变性导致了流程的不稳定。如果零售企业的整个业务思路不改变，任何系统都无法发挥长期效用。

        而据青岛利施科技有限公司副总李轻舟介绍，信息服务提供商本身也存在着良莠不齐的状况，特别是软件公司，相互抄袭、恶性价格竞争等现象严重。这也导致了零售企业对其的不信任。

  用IT来做零售

        有专业人士指出，目前国内零售企业对IT的应用还停留在“办公自动化”水平。有人将其比喻为，在马车上安了一个发动机，按原来的规则，走原来的路。

        而真正实现信息化的零售企业，其做法截然不同。其中极大部分的工作流程和细节都输入了电脑，只要店长按系统中规定的流程去运作，基本上不会犯什么大的错误。反过来如果某个店长在“自选动作”中别具创意，则可以通过系统复制到其他的店长的终端上。

        李轻舟告诉记者，就数据管理这一块，国内外差距巨大。国内零售企业目前仍然满足于数据汇报，看不到真正的智能分析。而国外企业如Tesco等则充分地利用了采集来的信息，一方面对内作数据分析，对外还可以出售给有需要的企业。

       国外零售企业的实践表明，IT不只是单纯的管理工具，而是企业的核心竞争力。

       比如500强之首的沃尔玛。对于这家拥有美国最大私有卫星系统的公司，有人说，与其说它是零售企业，不如说它是科技企业。

       与强大的信息系统相对应，在国外的零售企业中，负责信息技术和系统的管理者在企业中享有很高的地位。比如现任上海用友幅驰信息咨询有限公司副董事长兼首席咨询顾问的碓井诚，他在7-eleven担任CIO期间一直是董事会的常务董事，在日常经营中有很大的发言权，对经营也非常精通。北京7-eleven的前期建设正是碓井负责，他还在挽救美国7-eleven中起到了关键作用。而这些是目前国内CIO不可望其项背的。

        再拿CIO这个职位本身来说，它通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，是将技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选，属于公司的决策层。

       而目前国内企业信息化方面还刚刚起步，所以通常都称呼CIO为计算机中心主任或信息主管，并且多是技术人员出身的中层干部，由财务总监、业务总监等兼任。

       杨德宏告诉记者，他曾问一个在美国一家零售企业工作的朋友：美国零售企业如何看待信息技术在零售企业应用的这个问题？朋友回答，这个问题本身就是错误的。美国零售业考虑的不是信息技术如何应用的问题，而是用信息技术如何去做零售业的问题。

       细节决定成败

    “我们什么都干了，但什么都没干细。”在青岛啤酒与AB集团合作的过程中，一个厂长在看了青啤与AB集团的流程对比后发出如是感叹。

      这同样是国内零售企业信息化建设的瓶颈。许多信息建设缺乏对安全性、便利性等细节的考量，无法与具体业务相结合。

      比如某企业推出的OK卡。这本是业务信息化的一个尝试，无奈设计不够人性化，店员根本不会使用。

       还是以收款机为例。其中也隐含了许多的细节问题。一个主要问题就是收款机的摆放方式。目前国内大部分商场中运用的收款机属于一体机，扫描和输入分开，收款员必须反复转腰操作；而国外进入中国的零售商大多采用的是分体式的机器，可以按收款员的操作特点设计，大大降低了收款员的工作强度。据德利多富统计，在使用一体机的场合，一个大卖场的收款员平均每天要转成百次乃至上千次腰。

      在这样的工作强度下，还怎么要求店员坚持微笑服务？

       香港的一家超市，去年将原来使用的一体机更换为分体机，店长，收款员和其他的任何东西都没有变。改变后和改变前相比，总体营业额提高了7%。

    这就是细节的力量。