今天我题目是关于“零售创新的方式与方向”，这个题目是最近一些想法，还没有对外公布，但是一些研究报告认为，一般来讲我做的方式和方向的研究，侧重于从企业的实践上面来做，因此今天跟大家交流是我的一些想法，和大家一起研究一些事情当中体现出来一些东西。主要是和大家一起讨论。

     第一个我们看到，中国零售业是必须要转型与创新的。为什么？首先一个中国的零售业革命是从当时1995年开始，我们做了超市和便利店的零售业引进新的业态，和连锁经营方式兴起一场零售的革命。那场革命的主要性质是什么？主要性质是大众消费普遍提升零售业是以超市为领军业态来发起的一次革命。但是，十多年来过去了，我们会看到，新的业态在消费者发生重大变革和变化的时候，零售业也必须随之转型与创新。我去年对上海市整个商业业态，尤其是大型业态做过很多研究，我们发现，就是在过去的12年-13年时间里面，所高速发展的这些业态，比如说超市、大卖场、家电连锁等等这些业态普遍开始发生趋缓，这个研究报告我有一篇文章，我今天看到在中国商报第五期上面有这篇文章，尤其像目前零售业当中第一主力，就是大卖场，在上海的发展06、07年发生了很大变化。

     比如说06年比05年增加了25%，07年比06年增长了21%，但是大家想一想，过去的十年，增长都是普遍在50%以上，所以我有个观点，像大卖场和超市可能进入一个发展的拐点，开始往下走，在往下走的过程当中，主要是谁造成的？我们认为是消费者造成的。消费者也就是说从满足大众消费开始向个性化、特色化和品牌化方面发展。由此造成了特色餐饮店，目前能够集聚中国百货店，或者是网上购物都是呈高速增长，甚至是爆炸型增长，我们在去年发起成立一个会所，叫“中国超市联合采购交易联席会”目前我们这个会议有50多家企业，大、中、小都有，在06年07年两年里面，这54家公司发生了非常显著的变化，一个是百货化比重将近超过70%，第二个54家企业里面，其中有23%的企业开设百货公司，这就是说大家在面临着增长，比如说前天我们这个会议组织了将近50多个人到杭州参加了香港贸发局一个展会，以前我们的超市都是做日用品，对百货化的商品根本就不感兴趣，但是这次这么多人，而且很多都达成合作意向，比如说4月18号我带了108个总经理和董事长去东莞和深圳，用连锁超市的网络怎么来对接连锁网络，我们在东莞和深圳都开了产业集群，我们总算找到中国的零售业提升和商品更新换代的资源，就在我们国内，就在我们的外贸生产企业，所以我们这个路逐步逐步看到消费的改变，我们必须改变。

     今天主要跟大家讲到创新，知道是一些实证的研究心得，我认为除了研究消费者，研究空间、环境变化以外，这些都是专业，有机会再来交流，但是我今天主要讲，一个对零售业本身来讲，尤其是对大的连锁企业来讲，要实现交易制度、经营方式、盈利模式和品牌发展以及经营组织模式的突破。当然我认为这是我们一个创新的方向。

     首先讲一下交易制度。我们这次到深圳、东莞去，我们和那些出口加工企业交流，他们跟我说，你今天来看我们，我们很激动，我们十几年前都是跟国内的贸易商做生意的，后来都不做了，都去和国际的贸易商做生意了，为什么？中国所有的出口加工企业，所生产的食品、日用品几乎涵盖了全世界所有业态，连奢侈品我们中国都在做，为什么不能建立中国的零售网络呢？我认为是交易制度。为什么外贸这么发展，所以很多人对外贸很悲观，你们在写文章的时候，根本没有去看过深圳、东莞、江苏、浙江企业家在发生什么变化，你们不了解比如说我们2月份到东莞，跟东莞的政府交流，外面说你们关了五千家工厂，他们说对的，关了五千家，但是新开了15000家工厂。

     现在讲很简单的道理，不做内贸是由于三个原因，第一还没有做就要付进场费，第二个你们的付款周期太长，三个月、六个月、九个月，我们吃不消。第三个最可恨，卖不掉还要退给我，因此我这次带队去，我们开一个大会，非常隆重，我在那边代表大家宣布我们零售商自己要改变交易制度，我们宣布“三不政策”：第一我们看一个东西你进入一个网络，我们不收进场费，第二我们都用现金卖，我们公司一下子买了七个商铺，7百万全部支付，第三卖不掉我们绝不退货。中国的供应商太多了，所以前赴后继跟进来，所以我们认为首先是大的零售商要改变交易制度，必须“双赢”这是第一个。

     第二个经营方式或者叫经营方向要真正向自主经营的方向发展。

     比如说我们举个例子，今天在座都是做百货的，我估计做超市、地产很多，绝大部分的方式都是招商来的，但是再往后做就发现，比如说有三个奢侈品公司委托我在中国大陆找销售商，我看看都是大牌的公司，他们过去几年把牌子打出去，现在感觉要收回去，全部要自己做，一些好的商业，要引进一些好的品牌，你们会发现现在是越来越困难了，比如说要贴装修费，甚至上千万、两千万都有的，给你的毛利空间3%，你还必须屈就，当品牌商和零售商开始扳手腕的时候，你体现出你自己没有的经营能力，你不是自己在做，仅仅是招商、联营没有自己的品牌，自主经营的方式，是没有出路的。

     包括我们连锁商和大的超市，现在实际上不是自己在经营，是在买货架，所以我们认为要自主经营，比如说我们这个联席会议，我们54家企业，用了三年时间，让他们自己经营，数据结果没有令人振奋，现在连土地，从农民那边把土地扭转出来，我们自己种地，请专家来种，因为农民很难控制，我们说不能用农药和化肥，转过身来化肥就撒上去了，农民很实际的，只有自己种，农民没人管他。

     我们在都江堰有一个国有企业，拿到4万亩从农民手里通过政府扭转出来的土地，如果不是自己经营，政府会给你吗？未来在中国，在世界最缺乏的资源，我估计可能不是石油，是什么？是农田，生产粮食、蔬菜、水果的农田，所以没有自主的经营是拿不到资源的。

     盈利模式的转变。我们也计算过，像上海很多企业，它的盈利模式是什么？叫费用导向型的增长，而不是毛利销售支撑增长，这种模式我们认为是存在很多问题的，我自己认为，不仅仅是企业利润流失，像我们这些所谓的专家、教授也要带头反思，我02年做过一个研究报告，关于连锁超市向供应商收取费用的研究报告，坦率地说，那个时候我是真的站在零售商、连锁商那一边去，但是今天我们要转了。

     第一个很多零售业的采购商已经不会采购了，第二个由于中国考核的方式不同，同样一个指标，同时考核门店，也同时考核采购商，因此就出现门店的盈利和采购之间的矛盾非常大，梳理过将近七家大的连锁公司的情况，我们发现可以周转的商品、低销售、低毛利的商品占了非常大空间，有些企业是将近70%，问题是非常严重的。

     如果费用导向型的盈利模式，实际上最终是制造商和大量的品牌商控制零售终端，因为他有的是钱，用钱买通路。

     工商关系比较恶化。

     另外一点企业里面产生“寻租”的腐败现象。现在制造商非常精明，先搞定总部，再搞定营运和环节，中国的管理在某个程度上来讲，比任何一个国家管理难度都要大。

     另外一个就是制造未来的竞争对手，最近有一个调查，在中国出现一个“反连锁”的现象，第一我们本来设想我们上海华美家也好，百安居也好，这些商店发展这么快，装璜、建筑材料批发市场不可能存在的，招商市场都不可能存在，但是在上海出现这些市场反而更好，因为我们把品牌商弄得没有脾气了，大干脆走出去自己做独立的门店，所以从这个角度上来说，从以前做自己的销售网络，现在变成世界上一个中国的销售网络，是什么概念？零售商的盈利模式会使许多的流通资源浪费，也使这个领域的竞争恶化。另外一个是阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升外贸转型带来的商业机会，为什么我们的广交会永远不向内贸企业开放，是有道理的。

     最后一个我和很多同行接触过，他们认为中国的连锁企业盈利模式有几种，因为主要是非盈利业务的增长，而不是主盈利业务的增长，所以有的时候要上市，要做风险投资就卖不出价钱来，我们没有办法。

     这是一个方面。

     我们认为可能对我们零售商来说，我们讲零售要创新有这么几点要做的：第一个要整合中间商，第二个要实行一些大的品牌，有大的零售商来实行地区总代理制和经销制。为什么要这样说？实际上从某种意义来说，如果你是零售商，同时你从某种程度上你在区域当中，对外来的竞争对手的加入是种制约。第三个是跨区域采购，目前在中国地域辽阔，产品特色各异，还是存在跨区域采购，第四个和联合采购，中国的零售采购业在联合采购上做了许许多多的努力，我们去年有20几家企业，共同组织起来采购，今年我们首先在一些大的农产品上来突破，然后再和世界工厂的企业来对接，和国际的贸易商来对接，我们相信这个路能走出来。

     第五个我们现在在我们的连锁采购里面有一个非常有趣的现象，我们发现分店的利润很好，我们就让超市给我们采购，然后把你们的采购业务部作为我们连锁超市一个业务点，必须要有人去做这个事情。

     第六个采购买断，要有眼光，要培养真正的买手，这是我们一个核心问题。

     还有一个有条件的企业要缩短付款帐期，中国大的企业这么多，为什么在大城市连小的杂货店都打不死，为什么？

     第八个是关于区域采购合同，建立直采基地，增强配送中心的商流功能，推行品类管理快速反应消费者的变化。现在还不是推广的时候，任何一个做培训的机构，如果要进入这个里面的话，首先必须是经营过零售业。

     另外一个我的想法，这次我们到深圳和东莞，我们就发现，许许多多出口加工企业，现在已经进入到这样一个阶段，进入到流行别墅的设计阶段，几乎有50%的商品国外拿过来的，中国的一些制造商已经具有设计世界一流品牌的经验和方法，因此他们非常愿意和零售商来合作，我们这次在东莞、深圳，已经有两家公司，都和东莞两家企业签订了合作的方案。

     品牌发展当中，第二个就是要开放设计，前一段，中国的零售业主要还是在低端商品开放成功，我们认为现在叫往上走一步，要开放中高端的品牌，要充分利用中国“世界工厂”的资源，要走出去和制造商合作，前景非常宽广，而且现在正是和他们合作的最佳时机，由于汇率的问题，他们想和零售商合作，现在正是最好的机会。

     最后一个是关于经营组织模式的突破，中国人要团结起来，有的时候很困难，抗日战争、打仗的时候，民族要危亡，大家就合作了，地震把大家都团结起来，过去了又没有了，我感觉到中国的企业合作要变成一种常态，变成一种文化，变成一种习惯，这种合作会创造很多新的模式，在中国很多企业，没有突破，跨区域的公司，首先信息的交流，然后进行管理模式的交流、文化的交流，逐步走上产品和服务的联合行动。有关这些，再往下我估计再讲下去要超过规定的时间，因此我就打住，有什么情况，大家可以上我们的网站可以看一下，里面也有一些资料的介绍，或者会后大家找我交流一下也是可以的。

    谢谢大家！