然而，肯德基在2004年还仅有1000家，尽管此时，早已远超其竞争对手——麦当劳，目前麦当劳在中国仅有820多家餐厅。此后，肯德基发展更为迅速，仅3年多便从1000家发展到2000家。肯德基如此迅速的扩展，在业内人士看来，得益于其立足于中国市场成功的本土化。

　　本土化创新

　　“目前，肯德基在中国内地以每天至少1家的开店速度增长，中国市场已经成为百胜集团在全球发展最快、最有潜力的市场。”百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，肯德基进入中国的20年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的总策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。

　　事实上，苏敬轼所谓的本土化创新商业模式，已经涵盖了肯德基经营领域的方方面面。不论是从员工招聘、原料采购、产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达90%，作为其产品的三种重要配料：面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。而最让业内称道的，要属其“菜单本土化”的努力。

　　在中国政法大学商学院副教授李维华看来，肯德基所谓的“菜单本土化”，不仅仅包括对异国风味进行的中国式改良，比如对新奥尔良烤翅进行口味上的中式改造，还包括不断推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、颇具地域特色的老北京鸡肉卷、川香辣子鸡等等。对此，苏敬轼也认为，一直以来，肯德基没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品。

　　“单从产品多样化和本土化方面，肯德基已经在和竞争对手的比拼中占得先机。”李维华如是说。

　　不从零开始

　　如果说产品本土化仅为赢得中国消费者的青睐，那么，肯德基“不从零开始”的特许经营模式，则为其赢得了加盟商家的广泛支持。

　　一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，国际快餐连锁巨头在进入中国时，其在特许经营的开放问题上一直都很谨慎。以肯德基为例，早在1993年，就开始尝试在中国开展特许经营，但当时不成熟的市场环境一度让其踌躇不前。直到2000年，肯德基开始摸索出一套颇具“中国特色”的“不从零开始”的特许经营模式，特许经营业务才正式驶入快车道。

　　在李维华看来，所谓“不从零开始”是指：加盟者完全不需自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而是由肯德基将一家现成的、成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。

　　“‘不从零开始’的特许经营模式，是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式。”李维华分析指出，对被特许者来说，“不从零开始”可以使其立即获得一个成熟的盈利模式，从而大大减少投资风险；而对于特许者来说，通过自身前期的经营，将已经成熟的管理经验成功复制到加盟店，一方面保证了加盟的成功率和加盟店的经营质量，另一方面则可以借助加盟者的力量完成自身的快速扩张。

　　正如李维华所言，“不从零开始”的特许经营模式不仅仅是苏敬轼所谓“立足中国、融入生活”发展战略的体现，而且也为肯德基在二三线城市的快速扩张铺平了道路。

　　进军三线城市

　　对于肯德基来说，降低在二三线城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二三线城市的加盟费将从800万直降到200万。此前的几年，肯德基加盟门槛一直卡在800万，而且将开放城市局限在三四线。很明显，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在门外。

　　中国市场的区域差别十分明显，一线城市与二三线城市市场环境差别巨大。一线城市的竞争十分激烈，吸引加盟者无疑不是明智之举。而二三线城市相对有发展潜力，竞争压力较小，同时也有利于投资人取得良好的回报。

　　“降低二三线城市的加盟门槛，吸引加盟者的加入，无疑会使肯德基减少管理成本和降低经营风险。”作为业内长期研究特许经营的权威专家李维华分析说，通过“不从零开始”的特许方式，转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。

　　如此说来，肯德基在中国的发展之路似乎高枕无忧。但是，一位不愿透露姓名的餐饮专家表示，餐饮行业其实是一个高风险的行业，一个突发的公共卫生事件就足以让企业发展面临困境，“苏丹红事件”便是一例。作为洋快餐巨头，肯德基油炸食品加碳酸饮料的基本组合并没有根本改变，“垃圾食品”的形象远未在公众头脑中消除，而这一不良印象也在短期内难以消除。