情况到底如何？在沃尔玛来华11周年的庆典之际，沃尔玛中国总部公共关系总监董玉国先生就沃尔玛入华11年来的整体运营情况、战略调整以及未来的发展方向等问题接受了本报记者的独家专访。
   
    董玉国表示，沃尔玛在华11年，可以分为两个阶段：第一阶段是钟浩威领衔的时代，同时也是沃尔玛来华打基础的十年，美国总部给予了高度评价；第二阶段也就是今年开启的“陈耀昌时代”，沃尔玛也将以此为契机迈上可持续发展的道路。

    10年亏损？
   
    沃尔玛1996年进入中国市场，截至目前整整11个年头，在华共有包括购物中心、山姆会员店和社区店三种业态在内地的89家店铺，还有深圳和天津两大物流配送中心。关于其亏损问题，在业界一直就有所传闻，但真正摆到桌面上还是在2005年底的“全球化背景下中国零售业的机遇与挑战”论坛上，就在沃尔玛公司事务部负责人刚刚演讲完毕，中国人民大学商学院教授黄国雄就直言不讳：“我认为沃尔玛在中国目前还不成功。”
   
    当然“不成功”的内涵很多，但至少包含了业界盛传的“局部盈利、整体亏损”的层面。对此，董玉国也没正面回应，只是向记者表示：“可能是界定上的不同吧”。董玉国说，在美国，衡量一个单店的标准更多的是看它的年同比增长率，事实上这在每年的“中国连锁百强”上简单计算就能找到答案，只是不习惯而已；对于开业不到一年的新店一般都不计算在内，但在中国，刚好自2004年开始每年的新开店铺都不少。至于整体亏损问题，由于沃尔玛美国总部都在中国市场持续投资，所以也难以估量。
   
    尽管2005年2月，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职时，就有业内人士爆出这个体面的辞职原因并非事实的全部：在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。但董玉国告诉记者，沃尔玛总部对于中国市场还是给予了高度评价。
   
    应该说，沃尔玛中国在钟浩威领衔的10年，为沃尔玛未来在中国的持续发展打下了良好的基础。无论是从品牌影响力，还是消费者忠诚度来说，沃尔玛都得到了社会的认可。另外，沃尔玛在人员的培养上也获得了不错的成绩。可以这么说，到目前为止，没有哪个外资零售企业能像沃尔玛这样，几乎所有的中高层人员都是沃尔玛就地培养的，更不用说各基层工作人员了。据了解，整个沃尔玛中国的外国高官不超过10人。尤其令董玉国引以为豪的便是沃尔玛与供应商“一家亲”的关系。沃尔玛不仅不收取供货商的任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。
   
    据介绍，在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中，沃尔玛的综合满意指数连续四年都名列榜首。业内人士也认为，这种良好的亲商形象，伴随着沃尔玛在华供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。

    “标准”两难
   
    如果说“亏损”还不好说，但与“老冤家”家乐福的差距却是客观的，无论是从店铺规模还是销售总额来看。在中国连锁经营协会公布的2006年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以150亿元的销售额位列第10位，而老对手家乐福销售额却达到了248亿元，挤入了前三甲。作为《财富》世界500强排名榜首的零售巨头，在中国市场如此不尽如人意，可能也是被指“不成功”的缘由之一吧。
   
    “天天低价”是沃尔玛制胜的法宝，在美国，沃尔玛每年能为每个家庭节省2300美元，但在中国，很多消费者都抱怨其价格要比家乐福贵，尤其是老年人消费者，甚至不惜绕远往家乐福跑。对此，董玉国解释道，“天天低价”说的是整体价格，任何零售企业都不能保证它的任何产品都比竞争对手低，同样的环境、同样的供货商，这几乎是不可能的。沃尔玛能保证的是任何卖出的产品都是沃尔玛能给消费者的最低的实在价。
   
    对此，业内人士却不以为然。沃尔玛在普通消费者眼中仍然是一个没有真正融入百姓日常生活的“洋超市”。该人士分析认为，天天低价是以天天低成本为基础的，沃尔玛在美国或者其他国际市场之所以能够成功，主要得力于它大规模的低成本全球采购和高效灵活的物流配送体系。但这在中国目前还不可能做到。
   
    中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别；中国地大物博，区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异。以国内苏皖两个省份为例，苏南和苏北、皖南和皖北在消费习惯、文化、经济等方面往往迥异，这就迫使沃尔玛不得不一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合。这对于沃尔玛来说，一方面意味着管理成本的上升和操作手法上的手忙脚乱，另一方面则意味着降低了与供货商的议价能力和成本控制上的风险。
   
    在采购成本与竞争对手持平甚至略高的情况下，要想天天低价，只有寄希望于沃尔玛成功的核心竞争力——高度集中的物流系统解决方案了，但在中国同样水土不服。据了解，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75%的话，物流几乎占了余下的25%。因此顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
   
    董玉国告诉记者，目前沃尔玛在美国有近4000家店，300个物流配送中心，基本能实现98.5%的现货率和100%的供应商订单满足率，这对别的企业来说几乎是“不可能完成的任务”。另外，由于沃尔玛大量采用先进技术，使得配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，仅此一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。
   
    按董玉国的逻辑推算，目前沃尔玛中国有两个物流配送中心，足以支撑至少200家店铺。换言之，沃尔玛中国至少需要拥有200家店铺才能充分发挥其物流中心的效用。更不用说沃尔玛在华开出的店都十分分散了。根据2002年的资料显示，沃尔玛在美国平均每平方公里便有4家分店，是其在中国市场分布密度的70倍。
   
    沃尔玛在供应链管理方面的优势之一是充分利用高新通讯技术，以实现高效率、低成本的存货与供应链管理，但国内供应商在此方面均乏善可陈，导致沃尔玛的商品供应经常掉链，顾客投诉也时有发生。
   
    当然，还有很多政策的、人为的因素也导致了目前沃尔玛的窘境的发生。当沃尔玛的美式经验遭遇中国错综复杂的市场，注定是一部难解的商业史。
  
    清华大学中国零售业研究中心副主任李飞认为，跨国公司在把自己的本国模式转移到第二国时，由于需要保持低成本等原因，都最好选择标准化。但实际上，每个国家都有自己的特殊性。因此这些跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。

    战略调整
   
    在中国市场所遇到的经营模式难题以及政策性壁垒，致使沃尔玛无法迅速实现其规模效应。由此，沃尔玛一方面选择了等待，等待国内企业的信息化水平、物流网络建设的进一步提升以及国内对外零售政策的进一步开放，同时也在悄无声息进行着战略上的调整。
  
    董玉国表示，差距是客观的，但可贵的沃尔玛能及时发现自身存在的不足，并及时改进。如果真的要把沃尔玛中国分个阶段的话，陈耀昌的上任肯定会开启一个新的时代。
   
    上述业内人士认为，首当其冲的应该就是对好又多的收购，开启了沃尔玛中国拓展的新模式。对于日前业界传闻的沃尔玛收购北京华联等等，董玉国表示，仅仅只是传闻，不便评价。但沃尔玛从不会放过任何有利的并购机会。
   
    关于调整，沃尔玛门店的放权可能也是一大战略吧。从今年7月1日开始，沃尔玛将赋予门店的运营、采购部门更大的自主权。之前在沃尔玛门店，运营和采购是绝对分离的，运营主要负责门店的执行工作，如货架陈列、商品包装、库存等，具体采购什么商品、如何定价完全由采购说了算。尽管董玉国不大认同媒体将此举与家乐福对比而认为是“放权”的说法，但他也不否认，只要有利于沃尔玛的发展，什么都可以“学”。
   
    据了解，从7月5日开始，沃尔玛将持续在中国门店推出特惠商品，而且是沃尔玛在中国致力推出的长期项目。沃尔玛承诺通过与供应商合作，将所获得的价格成本优势以“特惠”形式让利给顾客。此次推出的特惠涉及千余种商品旨在向顾客提供更具价格竞争力的商品。为使顾客可以轻松地识别这些特惠商品，公司还专门设计了以沃尔玛标志性笑脸为特色的店内标识。此“特惠项目”的推出，也被业界认为是沃尔玛在价格策略方面的调整。
   
    董玉国还告诉记者，沃尔玛在美国本土也在积极进行调整，计划今年减少新开店的数量，大型卖场开店数量最多减少30%，将此费用用来改造美国老的店铺。另据美国媒体报道，在美国当地时间9月2号，沃尔玛用新口号“省钱让生活更美好”换下了19年一直沿用的“天天低价”，意在拉拢高端客户。是否会在中国实行，还不得而知。