其中：
    预计销售额=当月销售计划÷月份天数×活动档期；
    前期增长率=（本期销售额－前期销售额）÷前期销售额；
    前期销售额，即活动开始头一天向前推一个同样长度的档期（13天），但要考虑双休日的天数。
    前期比同期增长率，即自然增长率，就是本期活动的前期相对于本期去年同期的增长率。表中数据为-10.24%。单看自然增长率这个数字，是负增长的。也就是说，搞活动之前，商场相对于去年同期销售一直是负增长的。
　　用同比增长减去自然增长率，得出的11.34%，才是实际增长的数字，这要远比1.1%的同比数字要高。如果只看销售额比前期增长率，数据也不反映实际情况，有些过高了。
　　这次活动虽然采取了转盘摇奖的促销方式，表面看似热闹，但是较去年同期的增长还是少得可怜。如果单从这两个层面分析，很难判断成功与否。
　　但考虑到前期的销售一直处于下降态势，最终的实际增长还是比较喜人的。
　　这种分析方法的关键在于自然增长率———它包含了商场在一整年中的各种销售影响因素，既包括商场内部品牌、结构调整、引进的因素，也包括社会因素的影响和天气、非常事件、国家政策出台等等。所以，在考虑营销活动实际效果的同时，也要考虑自然增长率，用同期增长率减去自然增长率得出的才是实际增长率。
　　销售增长是比较复杂的，在数据比较分析时，还要考虑到前期和同期档期的双休日天数对比情况，以及有无大型促销活动同期举办。如果条件大致对等，对比分析才是可信的。

不断反思营销费用
　　现在有些零售商只愿看到活动轰轰烈烈，人流熙熙攘攘，而忽视了活动的费用控制问题，一味地省钱，或大把地烧钱。其实两者都不可取。
　　决策者们要通盘考虑全年的营销活动，客观、细致地分析活动费用，确定一个合理的费用率区间，并根据竞争对手和活动的重要程度灵活调整。

媒体广告费用控制
　　这部分费用一般取决于活动重要程度，顾客群体范围和媒体组合选择。
　　区域性商场不能一味追求“狂轰乱炸”，要善于搭配各种媒体，提高广告宣传的受众精度、广度和效果上的立体感。例如有些小媒体，价格很低，但用起来却润物细无声，立竿见影。当然，不同阶段也应采用不同的广告宣传策略。
店面装饰费用控制
　　商家总觉得这部分费用投入越多，效果越好。其实不然。
　　笔者认为，能省的钱一定要替公司省，不该省的要力劝公司坚持原则。像门前看板这类的重要户外媒体，却不可以省，一定要购置质量、设计都好的———要知道，引人进店这个环节是最难的。
促销活动成本控制
　　“买100送XX”活动，始于北京，兴于武汉；起于百货，见于超市，迅速风靡全国，但具体什么玩法既省钱又让顾客满意还是要仔细考虑。
　　例如，“买120送120———买120即送券，最多可得120元赠券”和“买200送80———买200即送券，最多可得80元赠券”，根据不同面值赠券的比例，商场损失率可能相差200万元之巨！
　　同样是“买120送120”，也有不同：
　　■A方案： 120元赠券数量占刮卡总量的2%；50元赠券数量占50%；10元赠券数量占48%。
　　■B方案：120元赠券数量占刮卡总量的2%；80元赠券数量占15%；50元赠券数量占50%；20元赠券数量占15%；10元赠券数量占18%。
　　假设赠券全部送出，A损失644万元，B损失884万元，相差240万元。
　　但是，A方案10元赠券比例过大，在刺激顾客需求上力量不够，销售额无法提高。某店在一次“购物送大奖”活动中，在几十个千元以上奖品外，还设计了3000张面值20元的购物券，但顾客来兑现的只有562张，还不到1/5。如果能加大末等奖中奖金额，减少中奖数量，比如设置100名200元的购物券，影响会更大。
　　根据各地习惯，必须在最低损失程度上找到最佳组合。
　　无论怎样做，促销成本还是较高，所以掌控一些细节就格外重要。笔者曾总结某商场成功实施“买160送160”的详细流程，就曾发现几个可在以后借鉴的细节点，例如：赠券使用有效期的设定。
　　很多商场赠券规定：活动结束后几日内截止，或活动结束，赠券即作废。这两种方式都不科学，容易引起顾客反感，并引发回款高峰，导致销售和财务人员的大量加班成本。而采取领券当日顺延N天方法，则不仅方便了顾客，而且便于商家缓解结账压力。
　　促销活动中的过程控制也很重要，例如采取上述赠券顺延法，就要注意每天发放一次印章，不要一次性交给工作人员，以防“人情章”。
挖掘对手的数据
　　好的营销效果反馈报告，除了自身效果评估外，分析主要竞争对手的促销动向和数据也尤为重要。
　　笔者任营销本部长时，坚持每天调研竞争对手，把第一手、鲜活的资料提供给公司决策层，强有力地支持公司营销决策。大连迈凯乐商场，光用于营销分析的表格就有十几个，其中对促销活动期间竞争对手的坪效、同品类销售数据对比、客流分析、客单价都在重点研究之列。
　　对于同一商圈或定位相近的对手，商家会利用各种手段获取对方商业情报。但实际操作中还有更好的做法。据了解，北方某知名商业集团，已经实现了与竞争对手的销售情况互换制度，由以往的“地下间谍”走向“合作伙伴”，充分说明了竞争对手的数据分析之于营销效果反馈的重要性。

关注数据之外的问题
    一般的营销策划可能是营销企划部所为，但执行之中却牵扯各个部门，之间分工、配合情况如何，总结分析时也应特别关注。笔者曾考察过A企业的一次大型促销，先后投入资金上百万元，最后效果不佳。其中重要原因之一，就是部门间分工协调不力。下图是当时活动的部门分工和简要流程。

    这个企业的营销部刚刚成立，本来亟须得到各部门支持，结果在这次活动中，一堆本不该他们做的工作一股脑儿地扣在该部名下，名曰锻炼队伍，实为“拔苗助长”。
    营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历；科员4名，则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生。
笔者认为，营销部确实应该先集合各部门精英，打造出一支跟各部门对接无障碍的强干团队，而不是大学生的实习基地。
　　此外，在职责分配上，决策者往往会犯一个错误，认为只要是促销活动，所有工作都该主要由营销部负责。
　　责任应在职责范围和能力水平之内。例如某日资商场，其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员管理、合同管理、店面装饰、媒体宣传等多个职能，但它各职能都配备有成熟的专职人员。
　　结果仍然出了问题。首先在促销品运送这个问题上，本是物业部的份内工作，可实际运作中，他们只充当了“临时救火队员”身份，还总不及时，甚至出现过促销品到达商场楼下足足一个小时，无人卸货、送货。而看守者居然是营销部的小女孩，没力气卸货。
　　另外，在赠品发放上，一般由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十几年的老营业员，现场管理能力很强，对赠品管理和发放更有经验。但发放也由营销部负责了。其实这样效率很低，而且耽误了营销部做现场市调和跟踪对手的时间。协调工作的基础仍旧是合理的分工。比如说，营销部也想找库管员来协助管理赠品，可库管比营销部人员都牛气，很难调动。因此事先就该按实际情况来分配任务。
     改良方式：
     把营销部的职责调整为“每日活动结束后的赠品汇总与各部门的协调、沟通，客流统计，对手考察等”；物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”；商品部的职责调整为“负责赠品现场管理与发放”。
　　如果计划不当，已经造成了孤军作战的局面，惟一方法只能是“场内功夫场外补”。比如，营销部全体人员要私下里请相关部门负责人撮上一顿，一来沟通感情，二来了解他们的真实想法（各部门利益）。这还是比较管用的一招。