基层员工流动性较大

       近日，记者在岛城一家零售连锁企业的办公室看到，几名该企业连锁门店的员工正在办理离职手续，而另外几名正在与相关负责人签订用工合同。“由于门店基层员工流动性太大，我们每周有固定的两天用以办理上岗和离职手续。”该负责人向记者介绍说。

       据了解，连锁门店基层员工流动性大是行业内普遍存在的现象。“现在用工问题被社会广泛关注，而现实情况是，员工的薪酬不断上调，我们也迫切地想与员工签订劳动合同，而员工拒签——他们不喜欢有任何束缚，”青岛好易得贸易有限公司总经理王后虎无奈地向记者介绍说，“现在员工多为‘80后’，他们工作多注重快乐与否，不高兴就走人，但频繁地调换工作对他们个人的发展十分不利。”

       记者在采访市经贸委相关部门和相关零售连锁企业时了解到，由于外来务工人员的逐年增加和薪酬、福利的不断上涨，虽然基层员工的流动性很大，但目前的用工市场还能够满足零售连锁企业对基层员工的需求。但是，培养一个成熟的店员也要花费一定精力、物力和财力，店员流动会给企业造成一定的资源浪费，这就要求企业用企业文化、倡导快乐工作，以提升员工工作的幸福指数。

       中高层管理人员较稳定

       “目前，我们企业中层以上管理人员比较稳定，他们比较容易接受和认同企业的文化和发展战略。”王后虎向记者介绍说。而青岛益欣粮油食品有限公司总经理栾军提出的“友客四原则”——尊重原则、管理原则、用人原则和人才原则，尤其是人才原则中特别提出的留住人才、发展人才和吸纳人才，为公司内部员工的晋升和外聘人才的吸收奠定了基础，更是将中层管理人才牢牢锁住。而且，记者也了解到，作为中层以上管理人员，经常会有“走出去”学习参观的机会，如此一来，中层以上管理人员的视野会更加开阔，更加清楚企业的战略发展目标及方向，并能够自发地投入到企业的建设中。

       采访中记者发现，岛城零售连锁企业都十分重视对中高层的培训和教育，因为“通过培训和教育，为中高层管理人员搭建一个能够充分发挥能力和水平的平台，使其明确企业文化、经营理念、发展战略等等，从而对企业更有信心。此外，作为企业核心层的领导，也要做到引导、带动和榜样作用，因为工作是需要多方实现很好的协作才能趋于完美。”维客集团相关负责人介绍说。

       激励和文化做先导

       要解决岛城便利连锁企业的人才留用问题，业内专家认为，应首先站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其根本之一就是要建立一套适合企业自身发展的具有市场竞争力的薪酬与激励体系、因人制宜的职业培训和发展规划和良好的尊重个人的、有归属感的企业文化等。

       在提升企业的整体管理竞争能力原则基础之上，零售连锁企业应该仔细分析自己企业的人才困境的阶段与特点，采取更适合自己的方式。

       首先应分析人才的缺口在什么位置，将零售企业岗位分类中的一些重要岗位与非重要岗位分开。对于占80%的岗位，可以通过健全制度体系和培训机制，确保入职员工在通过较短时间的培训后能很快掌握岗位操作要求；对于20%的重要岗位的招聘，企业可以利用有限的招聘资源在市场上寻求适合的对象。

       其次，应该建立一套适合自己的管理者培养体系。对此彼得·德鲁克有过较为深刻的原则性的总结：其一，培养管理者的受众对象应该是企业的所有管理者，而非所谓“可提拔的人选”；把目标放在激励个人成长和自我发展上，而不仅仅是为了满足企业的用人需要。其二，培养管理者，必须是动态的活动。强调明天的要求，而不是今天的需要；强调绩效，而不是承诺。其三，通用很久的许多的培养管理者工具都不再适用，比如“工作轮调”。管理者培训必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调进行静态的人事更迭。

       最后，公司良好的激励制度对于解决零售连锁企业的人才之困也有举足轻重的作用。企业内部激励机制，也是企业运作过程中：目标-决策-执行-控制-激励循环中不可或缺的一个部分，是保证企业实现目标的重要环节。