中国超市经营生鲜商品已经有五年时间了，超市经营生鲜区已经普及，经营的现状喜忧参半，忧的是基本管理问题较多，一些企业不得要领，总感觉做不起来；喜的是超市经营生鲜产品的未来发展趋势已不可逆转。在发达国家（美、德、日等）相当部分农产品是通过连锁超市和食品商店销售的，中国随着人民消费水平的提高，超市生鲜经营成为农产品销售的主渠道也是必然趋势。
一、农产品流通现状分析
1、生鲜供应链
中国是一个农业大国，在入世之后的国际市场上，我国农产品中的粮、油、棉、糖等大宗品种处于比较劣势，生产成本明显高于国际市场价格；而劳动密集型的农副产品则有相当大的数量和价格比较优势，这些品种恰恰是超市生鲜经营的几个主要品类，如果蔬、肉类、禽蛋和水产品等，这也是生鲜供应链的主要物流和研究对象。
农业产前环节——产中环节——产后加工环节——流通环节——消费环节
农业产前环节：种苗业、饲料业、信息指导、产品规划
农业产中环节：田间管理、技术指导、农用物资、肥料业
农业产后加工环节：品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品加工
农产品流通环节：渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设
农产品消费环节：品种品质提供、消费引导
农产品产业链包括农产品从种苗培育到大田管理、农畜产品加工、保鲜直至流通、市场销售等所有环节和整个流程，在农业产业链主线上的各个环节都与其他许多产业相关联，而农业科技、农业信息和标准化等基本要素又影响着农业产业链的始终，最终形成了一个以农业生产为主线的网状分布。它所追求的是多种形式形成系统内部有机结合、相互促进和利益互补机制，实现资源优化配置的目标。生鲜供应链与农产品产业链所涉及领域基本相同，但生鲜供应链是以农产品产后加工、流通和消费为主要研究对象，是农业产业链的下游或末端。
2、农产品流通环节现状
① 农产品流通三级市场
近年来，国家加大了农产品流通三级市场建设，即农产品产地批发市场、销地批发市场和零售农贸市场。在国家鼓励和市场调节之下，大规模的农产品常温物流或自然物流正在逐步形成，但区域内农产品综合物流配送体系尚未成型，网络分布不够均衡，农产品大宗物流与连锁超市生鲜区之间未能有效衔接，农产品的冷链物流还没有出现。
② 农产品流通产业政策
目前的市场架构与国家的相关流通产业政策有关，现在我国各级政府鼓励、支持的“菜篮子工程”中承担零售环节流通的主渠道仍然是传统的农贸市场或肉菜市场。例如：平均每2-3万人规划设置一个2000-2500平方米的农贸市场，每个农贸市场服务半径约500米。现有农贸市场虽然购物环境和卫生条件较差，只经营未经加工的生鲜初级产品，但由于商贩享受低成本包税经营，这就在商品价格上具有竞争优势，从而迎合了部分传统消费观念和购物行为。
从我国农产品市场结构看，大规模农产品批发市场的建立，局部实现了农产品不同地域及不同季节的调剂和互补，但还停留在初始原材料性农产品的集散和销售上，由于常温状态下的初级农产品保鲜困难，损耗量大，反之又给季节性和区域性调配带来无效物流和诸多不便。
③ 连锁超市生鲜区的主渠道作用
发达国家的生鲜产品或者农产品销售主要靠连锁超市和食品商店。目前美国和德国的农产品的95%是通过这类终端销售的，日本的店头销售比例也达到70%。
作为供应链销售终端的城镇农贸市场频繁扩建，会给城镇规划管理中的垃圾处理、环境保护、市容管理以至城镇土地的利用带来很大矛盾。如蔬菜中毛菜和净菜销售的结果比较，100吨毛菜可以产生20吨垃圾，由此产生了一个数额惊人的无效物流成本（其中包括：垃圾处理、环境保护、市容管理方面的成本在内）。一旦把蔬菜加工成净菜，就会减少大量的后续工作量和成本开支，蔬菜本身也可以得到梯次开发和利用。
生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在。但农产品生产和消费上的分散性又使生鲜商品在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。承载这些集散功能的生鲜供应链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式，现在农业产业化所提倡的订单农业就从一个侧面反映了产销直接见面的合理性。
生鲜经营的当前情况也反映了这样的市场趋势，由于农贸市场的无序发展和低效运作使得正规连锁超市生鲜产品在价格上面临巨大压力，也迫使它们向生鲜供应链的上游寻找更为直接的农产品供应商，不仅与周边农产品生产基地建立联系，有的企业甚至投资蔬菜基地建设，争取品种、质量和价格上的优势。另一方面，蔬菜生产基地也在绕开批发环节，向下游发展直销业务，现在上海已形成多种蔬菜生产与销售对接形式，每天直销、直供的蔬菜达1300多吨，占全市日供应量的30%以上。
随着消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的生鲜产品质量、集成度和经营环境要求都在不断提高，适应这种消费趋势的连锁超市生鲜区将会成为生鲜产品销售不可替代的主渠道，并对现有的农贸市场和部分批发市场业务形成相当的冲击，而国家的相关流通产业政策也应该关注超市生鲜经营的发展状况，并做出相应的政策调整。
二、生鲜加工配送中心——生鲜供应链资源整合的关键环节
1、谁来衔接农产品的生鲜配送？
连锁超市：由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市一时没有贸然介入。
大型农产品批发市场（物流中心）：未来的发展方向之一就是向两头延伸，一是农产品生产领域；二是下游流通领域延伸。但是物流集散属于大宗转运，要让它来承担面对各连锁企业的各个连锁分店的各类生鲜品集散和配送，又感觉未能形成足够的单店配送规模，即便是大型综合超市的单店生鲜经营规模也不足够大。
中间商或供应商：目前承担这一任务的相当部分个体中间商和供应商，无论是配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合理的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的是居高不下的售价，这确实是个挥之不去的难点问题。
目前的生鲜产品供应商的经营规模小、基础实力较弱，品种后续开发能力不足，影响到连锁超市的长期经营；加之经营和配送的地域限制，不易形成标准化的、稳定的供需关系；由于供应商中大企业和大投资者比较少，市场上缺少中坚力量。
由于未能形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现“盲区”之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区——规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心。
由此我们可以得出结论，连锁超市集团的生鲜加工配送中心是一个连接上、下游的重要环节，有一部分连锁企业已经开始组建自己的生鲜配送中心，虽然功能和定位各不相同，但已经开始认识并起步了。
3、投资建设依据
① 生鲜商品的采购渠道分布状况
现在超市生鲜商品的采购来源主要分为两类，本地采购和产地采购。本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
②生鲜加工配送中心的作用
——整合本地连锁店的销售能力，从基地直接进货，减少中间环节；
——部分农副产品直接从产地采购，或面向全国招标采购；
——部分高毛利，低技术含量的加工产品自己加工生产，解决消费者对产品来源不清的疑虑。
由此通过生鲜加工配送中心的建设和运作，对连锁企业内部的销售能力和库存进行重组，可以提高门店的生鲜产品质量控制水平，加强采购谈判能力；在此基础上，企业可以多向产地市场采购，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中、小中介商和供应商，重建有效的生鲜采购渠道；这又有助于规范化管理程度，使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。
③ 有利于投资合理性
生鲜加工设备一般要占到大型综合超市总投入的1/3，合理规划这类设备投资十分重要。如果建立生鲜加工配送中心，大卖场部分前期加工工序设备可以集中投资，也避免设备过度投入；而对生鲜现场加工场地不足的小型超市连锁业态店面，生鲜加工配送中心可以有效保持生鲜经营品类和品种的经营规模和完整性。
④ 有利于产品品质、加工和管理标准化
如果没有生鲜加工配送中心，各店分散经营的生鲜区要建立起统一的生鲜产品采购验收标准并在各店统一执行这一标准存在着相当的困难，管理上也容易出现一些漏洞，使有些外在的标准化问题直接摆在每一个连锁店面前。建立生鲜加工配送中心后，外部问题的影响会在加工配送环节化解，大大减轻单店生鲜区的管理压力。
⑤ 有效控制和减少连锁店铺的存货和损耗
生鲜经营的难点之一是损耗问题，对于鲜活易腐产品，合理有效地控制单店产品库存量是一个关键环节，没有生鲜加工配送中心的调控作用，单店的安全库存和最低订货量很难压下来。
综上所述，生鲜加工配送中心可以有效调控大宗农产品物流和各连锁超市生鲜区之间的物流联系，并以生鲜加工配送中心为核心，向生鲜供应链的上游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括：资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等等，使投入更为合理和有效。
三、生鲜加工配送中心的定位分析
1、农产品物流中心和超市生鲜加工配送中心区别
在农产品产业链上，物流配送处于供应链的不同位置，其特性和功能会有所差距，并主要分为几类：
农产品物流中心（产地批发市场和销地批发市场）：属于农产品大宗商品跨地区调配，并是本地区区域性农产品集散地，是以大物流为主的，如全国十大农产品批发市场，其中有北京新发地、大钟寺、岳各庄；山东寿光；深圳布吉（年交易量达160多亿元）。另一类是农产品产地批发市场，山东烟台苹果批发市场等。这类大型农产品物流中心的年交易量很大，但批发市场数量有限。
城镇农贸市场：处于农产品物流中心的下游，是面向城乡居民消费的集贸市场。
农产品配送中心：由于近年连锁超市的快速发展，超市生鲜经营也日益普及化和大众化，农产品配送中心是面向规模化经营的连锁超市生鲜区提供的加工配送服务。
因此，连锁超市的生鲜区及其加工配送中心和农产品物流中心有上下游的区别，服务对象和运作方式各有不同，主要竞争者是农贸市场（肉菜市场）和部分销地批发市场业务，现在由于市场布局和满足度不高，竞争的态势不很激烈。这里我们关注的焦点是面向连锁超市的生鲜加工配送中心。
2、生鲜加工配送中心的定位
位置：处于整个生鲜供应链的后端；
规模：经营规模比大物流中心小的多；
类型：属于多品种、小批量、频率高、响应时间要求短；部分生鲜制成品加工属于从采购——仓储——加工——配送——销售一体化操作形式，并要求专业性比较强的配送系统；
功能：比一般常规配送中心的功能复杂，属于灵活性和柔性化要求较高的配送中心；
服务半径：由于生鲜产品保温和加工制作周期等原因，生鲜加工配送中心服务半径有限。
3、生鲜加工配送中心建设应考虑的若干问题
① 业态和规模的问题
连锁超市的业态和经营规模影响着超市生鲜区的经营规模和经营形式，而面向连锁超市生鲜区的生鲜加工配送中心需要依据本连锁超市的具体情况和条件来考虑自身的建设规划。
一般来讲，生鲜加工配送中心建设的前提条件是连锁超市及其生鲜区的规模化经营，无论大卖场的单店经营规模，还是小型超市的连锁规模，没有生鲜经营规模，加工配送中心也就没有存在的必要了。
小型超市大规模连锁：单店规模小，经营方式更多地表现为便民性和功能性服务的特点，所以无法期望其产生大卖场生鲜区的热烈现场气氛和销售业绩，应注重生鲜经营的功能性商品组合，因此它对生鲜加工配送中心依赖性非常大，特别是改造现有的小型超市，增加生鲜经营，加工配送中心将是面临的首要问题。
大型综合超市（大卖场）：大型综合超市连锁经营初期，由于能够集合相当的生鲜商品品种和销量，部分制成品可以在超市现场加工解决，同时以色、香、味吸引顾客，当在同一地区形成连锁规模后，最终会面临生鲜供应链管理和优化投资组合问题。
连锁生鲜超市（连锁生鲜专卖店）：这种业态形式还未被人们充分认识，从有先行者开始涉足，到产生市场效果，以至成为主力业态之一，还要一个发展过程，而生鲜加工配送和完整规范的冷链是其发展的必要条件，这样生鲜经营才能从作为连锁超市集客目的的手段，逐步成为超市经营的利润增长点。
② 综合规划和分步实施问题
在生鲜加工配送中心的建设规划中，要根据生鲜区整体销售预测和企业后续发展来确定加工配送的规模定位和设备配置，也可以在综合规划的前提下，考虑分步投资建设。
一般初级产品市保鲜转配（部分产品还需要厂家直配，如：豆浆、豆腐等），制成品如面包、主食厨房、熟食配菜则需要投入加工设备了。
③ 产品加工方式灵活转换问题
生鲜加工配送中心的加工部分功能从某种意义上说，并不符合专业化分工的要求，但是目前的生鲜加工合作的环境并不是一个良好的环境，在生鲜制成品采购时，生产的批量和标准化直接影响产品的成本核算及品质，供应商配送的生鲜制成品往往在采购谈判过程中无以为凭，生产成本和利润空间是一个模糊概念。为了降低成本和加工标准化，由生鲜加工配送中心是一个阶段性的功能，当部分产品转为自制，产品加工的成本管理和成本核算是透明的问题，在产品更新转换时，自制产品也可以再转为由供应商加工的定牌产品，此时的采购谈判所订出的价格和质量标准就是确定的了。这样品种的收拢和外包之后，可以使不稳定的供应商关系转为稳定的供需关系。
生鲜加工配送中心的运作中一定要以利润为核心，如果自制和外协加工并存，我们会以自制为主，以扩大利润空间；那么，自制和定牌生产的调整转换，既有产品更新的转换；也有销售旺季，自有加工能力不足时部分产品外协加工；也不排除自己开发，外协加工。
外协加工标准：配方、工艺、设备特殊；
配方、工艺、设备和成本核算过程清晰；
基本类半成品（部分加工工序外协），如标准急冻面团
目的：带动外部小型加工企业群体，调整生产能力的互补和余缺。
④ 自有品牌产品加工问题
生鲜产品除非加工技术特殊，采购渠道特殊，一般生鲜制成品的可仿制和复制性比较大，但由于加工配送中的容易进行定牌包装，如：红富士苹果、新疆香梨等。要把产品开发、产品特色和自有品牌结合起来。
如新疆葡萄出口到香港摊着卖，而美国品种吊着卖，我们的葡萄虽好，但价格却卖不高。又如源自中国的新西兰猕猴桃，品种品牌优化后返销中国。
初级农产品商品化和自有品牌包装工作最终会集中到三个关键点：
食用性标准，如：绿色或者有机食品标准；
内在质量和产品保鲜期；
产地或经营者品牌标志。
例如：联华的20多个大类的自有品牌产品中，就有部分生鲜类产品，“阿强”蛋、大米等等。
⑤ 电脑管理软件的开发
生鲜加工配送中心的管理，会对管理软件提出两个方面的要求：一是响应速度，一般要在24小时内完成一个配送作业，每天配送一次，有些小型连锁店铺由于存货空间不足，或者出于保鲜销售的考虑，每天两次甚至三次的配送情况都可能出现，时间性强，这样实际上对信息传输、汇集、反馈、分析、成本核算等的信息处理要求相对较高；二是商品核算，通常可以分解为毛利目标确定、产品成本核算、单品管理和盘点管理等几个环节，要使这种比较特殊的商品核算方式程序化。
⑥ 生鲜配送中心的品种结构
在生鲜加工配送中心的加工品种选择上，一般要考虑几个方面的情况：一是品种选择标准，应选择销售量较大、需要特殊存储条件和整理加工的生鲜产品；二是经营条件，应选择支柱性的商品大类，这样加工配送中心的储存加工能力、产品开发能力、配送能力才可能有效发挥；三是在经营品种上可选择以下几类：
面点类：急冻面团、半成品、成品、中式面点（饺子馅和皮）；
肉类制品：排酸肉（低温肉）、包装肉类、半成品调味菜；
海鲜类：冰鲜、冻鲜海产；
熟食类：凉拌菜、烧卤制品。
四、生鲜供应链未来发展方向
目前在生鲜商品的供应链上，供应商群体和供应形式不断地在发生着变化，其中有的可能代表着发展的趋势。
1、供应商配送
1996年深圳、北京等地的大型综合超市刚开始成规模地经营生鲜商品时，除了超市派人到农产品批发市场采购外，几乎没有中间供应商，招商和采购工作非常困难，经营的品种和价格也难以保持稳定。两、三年后，招商采购工作好做多了，因为生鲜经营带动了一批生鲜商品的小供应商，并在大型生鲜经营企业周围逐步聚集了一个群体，从事初级产品保鲜转配、半成品加工、熟食凉菜制作等等。到目前为止，这个市场潜力仍然很大，特别适应一些小资本投资者经营，只要有产品，能打进市场，或者十分熟悉农产品批发市场的运作和运输配送，就比较容易进入。但要估计到，这种供应商配送如果不能上规模，达到规范化管理，向第三方物流配送服务发展，其生存的时间和空间会很有限。
2、大型连锁超市集中配送
随着一些单店规模比较小的连锁超市公司开始经营生鲜商品，特别是一些定位于生鲜超市的企业出现（上海的顶顶鲜），生鲜商品的集中统一配送开始产生。
生鲜加工配送中心建设中要考虑把握两个要点，也是对集中配送的挑战：
1）采购产品经营规划能力；
2）产品开发指导能力。
两种能力的形成，将为以后的发展和成为组织者提供专业资本，同时这个阶段的生鲜加工配送中心也存在着面向社会的配送服务机会。面向企业内部为主，外部配送服务为辅，远交近攻；在形成优势和品牌产品后，逐步向公共服务性的生鲜加工配送中心转移；形成区域性农产品物流配送和加工配送中心。
3、生鲜经营联合体
随着ECR管理观念的深入，超市生鲜区与生鲜供应商之间的关系在进一步磨合发展中正在寻求建立在共同发展的新基础，生鲜经营联合体就是共同着力探索的一种新形式，而零售企业的连锁经营规模、生鲜加工配送中心运作状况、生鲜供应商的成熟化程度和实力、联合经营体的合作组织方式、紧密程度和管理机制将影响专业化集群经营成败。
日本7-11公司的大众食品协同组合就是一个成功的案例。盒饭在7-11是一个销售量很大，容易形成经营特色的产品，初期的联合体就是围绕着盒饭的开发体制、销售体制和物流体制展开的，其中日本7-11公司不参与直接生产，只领导和主持产品开发，参与合作的中、小生产商按照要求进行盒饭开发生产，并与日本7-11公司形成产销同盟。
1979年由10家日餐和西餐生产厂组成；1991年第一家副食品加工场加入；1996年6月，已拥有55个公司，116个加工场加盟。7-11的盒饭从协同组合的厂家进货，工厂的专业化加工程度非常高，为了保证鲜度要求，7-11实行在线订货，并一日三次门店配送服务。
日本7-11公司的领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品试销等阶段情况分析的基础上，以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的的开发和生产进行指导。
联合体的成功运作使其工作范围也在不断延展，直接涉及生产加工领域，包括：生产商的生产品种、生产构成、合作厂商情况、设备状况、生产能力；同时还触及到新产品开发和品种规划、原材料采购、物料产品配送问题、制定卫生和质量标准、甚至包括技术开发方面的问题等，并对生产环境（清洁、照明、换气、空调等）、技术（各作业环节）和库存管理等实行ABC管理，在此基础上建立追加生产体制，即7-11公司的订货部分采用订货制，部分采取随时追加的生产体制，商家和厂家保持着高度的信息沟通与合作弹性。
从中国生鲜经营产业链条的现状看，销售终端的消费信息采集、分析、加工，形成生鲜产品开发及引导，再到新产品返销到市场，整个流程的信息不畅，提炼不够，反映迟钝，由此产生了生鲜供应链上的第三个“盲区”：缺少组织化的新品开发机制。无论是连锁企业的加工配送的新形式，还是生鲜经营联合体形式，这个开发组织机制的建立和运作状况将很大程度地影响着生鲜经营的持续发展和盈利来源。
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