诸多疾病，隐患丛生

　　首先物流方面的负责人在企业的组织结构中受采购部门，营运部门或财务部门的领导，即使是独立出来的部门，其职位也非常低，无法将真实情况反馈到决策者处。其次物流成本在采购部门，营运部门均有体现，可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。于是物流成本成了“唐僧肉”，哪个部门都想咬一口。

　　“商品的毛利不能再降，否则就达不到公司的指标了，不过在配送费方面可以有一些让步。”这是采购部门的业务人员与供货商谈判时经常使用的策略之一。进入超市配送中心的商品一般要收取2.5％~3％的物流配送费，可物流配送费往往作为供货合同的附属条款之一由采购人员与供货商谈判。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下，物流费被采购人员大方的送给了供货商。作为供货商，商品毛利和物流配送费都是利润没有本质区别，于是在签订供货合同的同时，公司的物流利润就被牺牲了。虽然有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。但当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时，恐怕很难坚持原则。

　　同室操戈，物流难流

　　贴牌本应是超市企业的高利润商品，企业通过与供货商谈判，由供货商大批生产带有超市企业商标的商品，凭借低廉的进货价格，不仅可以树立良好的企业形象，同时也可以得到较高的毛利。但如没有充分考虑物流成本，也可能成为超市亏损的原因之一。某外资连锁超市从广州大量采购贴牌的卫生纸、洗衣粉等低货值大体积的商品，然后用自己的运输车辆长途运输到北京销售。原因是广州供货商的供货价格比北京低，商品的毛利高。事实真是如此吗？其实如果把长途运输的成本以及启运地和到货地配送中心运营成本都计算在内，从广州采购的商品比从北京采购的商品成本至少高10％~15％。由于该公司没有把物流成本计算在采购成本之中，所以才出现了用大型集装箱车从广州向北京运卫生纸、洗衣粉的不合理现象。同样为了增加土特产品，又从北京向广州运送了大量的古船面粉、二窝头酒等低货值重货，同样未将物流成本计算在采购成本中，所以采购部门和店铺都能完成毛利指标，企业的亏损却被各部门忽略了。

　　促销同样是超市聚拢人气的利器之一，通过采购人员与供货商的谈判，取得相对较低的进货价格，在不影响毛利至少是不亏损的前提下达到可观的销售额。当配送中心支持的不是一个城市而是一个区域时就要谨慎考虑了。如在北方区促销天津小站米，超市配送中心在北京，于是天津的供货商将米送到北京，而天津店也参加该商品的促销，所以米又被配送中心从北京运回天津。如果让供货商直送天津店铺，不但企业的物流成本可以降低，供货商的成本也可以降低。但还是因为物流费用不计算在采购成本中，米就这样被运来运去。

　　“黄金周”是连锁超市的销售旺季，也是物流部门最繁忙的时候。公司的高层领导，经常会亲临门店视察工作，同时销售额成为公司的重中之重，本就不被重视的物流部门几乎被遗忘了，但问题随之产生。

　　旧话新说，“冰山”现象

　　店铺订货不合理，也会消耗很多物流成本。关于订货曾有位连锁超市的总经理讲过一个的真实的笑话，他到某店检查工作时发现一个员工正在写订货需求，内容是A商品10箱、B商品10箱、C商品10箱……这位总经理对这种订货戏称为“傻瓜订货法”。店铺订货虽然很少出现这么极端的情况，但不科学的订货经常发生。如某促销商品销量非常好，采购部门在配送中心准备的库存也非常充裕，但为了确保本店的销售额，于是各店铺就会来个先下手为强，后下手遭殃，不顾实际销售能力将商品订到自己店铺。配送中心断货，部分没抢到的店铺只有通过上级领导协调从囤积商品的店铺调货，于是配送中心的运输车辆又会在各店之间将商品来个乾坤大转移，但运输费用只是计算在物流配送中心的总运费中，对店铺成本几乎没有任何影响。等促销期过后，由于囤积的商品已经没有优势，但较高的库存又使店铺的财务报表非常难看。所以店铺又会申请将商品调回配送中心，配送中心在节前忙送货，节后忙退货，车辆、员工劳动、仓储空间等又被无情的消耗了。

　　订货不合理的另一体现就是没有考虑到物流是需要时间的。促销开始时也是配送中心经理接到电话最多的时候，店长经常会投诉促销商品没有及时送到，以至影响了店铺的形象。但究其原因主要有两个：

　　第一，店铺在订货时没有考虑到物流配送所需的时间，在促销前一天的下午甚至晚上才下订货单。物流配送需要经过订单处理、商品分拣、集货核对、装车运输等很多环节的，因此无法及时送货。

　　第二，采购向供货商下订单较晚，促销前一天供货商才将货物送到配送中心，配送中心要经过收货、系统录入、商品入库等环节后才能进入分拣程序，这时店铺的订单早已完成，促销商品已被系统按缺货处理了。但问题产生后还是要处理的，为了维护企业的形象，保持商业信誉，物流部门又会作出牺牲，使用小车，不计成本加急送货。黄金周前二天的订货与实际送货的矛盾更加突出了。由于销售异常火爆，即使是根据电脑系统提供的数据进行订货，订货数量也相当可观，甚至是平时日送货量的4~5倍。这么大的订货量配送中心往往要加班工作，雇用更多的送货车辆，可货物送达店铺的时间恐怕要到黄金周前一天的下午甚至晚上。最佳的销售时机已过，商店收货后有些商品被直接送到了待退商品区，等待黄金周后退回配送中心，物流成本再次被无形的浪费了。

　　有人将物流成本形象的比喻为“冰山”，人们只看到了冰山漂浮在水面上的部分，实际在水面下的部分远远大于水面上的部分。连锁超市内部消耗的物流成本就象沉在水面下的冰山，还没有被企业发现和重视。若想根治连锁超市物流之痛，并把物流成本转化为企业的第三利润源，那么企业的管理者必须从观念入手，象重视销售额和毛利一样重视物流成本，把企业内部的这些物流成本量化，并加入到对采购部门、营运部门的考核之中，从源头控制物流成本。希望连锁超市的管理者能看到物流成本的整座冰山而不再仅是冰山的一角。