从2004年底开始，天天看终端的笔者注意到“家乐福”有了越来越多自有品牌，从洗衣粉、沐浴露到香皂牙膏，从果汁饮料到饼干牛奶，标注着“Carrefour”的商品以其较低的价格出现的超市的柜台上。
我们来分析，“家乐福”的核心竞争力来自哪里？自有品牌的出现意味着什么？
“家乐福”也罢、“沃尔玛”也罢，甚至“国美”、“苏宁”也罢，最核心的竞争力来自低廉的价格和放心的产品质量。规模制胜的含义之一就是集中式采购，实际就是通过自身的店面连锁实力和供应商谈条件，然后以较低的价格获得顾客的认同，同时以优秀的企业文化实行严格的现代化服务，不断积累优质顾客的过程式营销。
既然这样，大型连锁的核心竞争力在于价格优势和服务优势，在于和供应商的关系维护，那自有产品是否依然有这些优势，或者说能够发挥这些优势，还是使优势彻底沦丧呢？
首先我们承认，自有品牌相对于名牌依然有价格优势，但是顾客是怎样认为的呢？笔者对常逛超市进行大宗采购的朋友进行调查，普遍反映的是自有品牌肯定属于低端产品，不考虑作为购买（经常使用）对象。也就是说，其实“家乐福”费尽心机推出的自有品牌在消费者心中属于“杂牌”，不仅不会给大多数顾客留下好印象，甚至一定程度上损害了“家乐福”的品牌形象，一家跨国公司竟然在大量销售损害自己品牌的产品，“家乐福”，你想做什么？！
再者，自有品牌的出现实际上并不证明“家乐福”有制造能力。自有品牌属于OEM产品，一贯作为甲方的“家乐福”优势就是企业要主动和自己谈判，并且质量由企业负责，减少了自身的经营风险。但是自有品牌的诞生使家乐福不得不面对着质量管理、质量风险和主动沟通，实际是劳心劳力的事情，优势何在？
有读者会说，“家乐福”也可以进行品牌塑造，使“家乐福沐浴露”成为高档商品，我们相信“家乐福”有这个资金实力，但是我们不相信“家乐福”有这样的执行力，更不敢相信自有品牌会带给企业更大的利润。毕竟，自有产品和供应商是互相竞争的关系，“家乐福”一旦失去最优秀的经销商，优势何在？利润何在？
自有品牌实际使“家乐福”所有的优势都不复存在，属于典型的战略错误。 |
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