虽然零售企业引入第三方物流的收益显而易见，但是国内零售业与第三方物流合作的成功案例还不多见。即便已经采用了，应用的深度也有限，仅限于第三方物流输出管理并为其顾客送货上门，并未尽享第三方物流模式的好处。

　　分析：
　　
　　以发展最为迅猛的家电连锁业态为例，考察前三强——国美、苏宁、大中的物流运作。国美采取的租赁仓库和实行车队外包，安装和售后则采取外包或供应商自己安装的策略。苏宁多年来大力投入自营的物流系统，2005年3月，苏宁宣布斥资10亿元启动为期3年的“5315”服务平台建设工程，目前杭州、广州、南京、上海、北京5个大型物流基地已经启动，并与SAP系统实现了信息系统的对接。三强中唯有大中电器采用第三方物流作为其业务支撑，但应用的深度有限，仅限于第三方物流输出管理并为其顾客送货上门，并未尽享第三方物流模式的好处。

　　国内零售企业与第三方物流之间的合作不尽如人意，究其原因有三：首先是零售业对于采用第三方物流的成功模式及其效益回报的认识还不深，因而缺乏动力；其次是第三方物流自身发展尚不成熟，无法为零售业合作伙伴提供深入完整的服务；最后，零售企业前期普遍投入自营物流，这些“历史包袱”对于向物流外包转型构成了障碍。

　　零售企业与第三方物流合作的理想模式应当是实现“第三方物流管理库存”，即商品进到第三方物流库房时，仍属于供应商的库存，直至零售商要货时才划拨所有权。“第三方物流管理库存”是“供应商管理库存”（VMI）的实现方式之一。虽然不经由第三方物流也可以实现VMI，但如果能由利益中立的第三方物流来协调则效果更佳。因为这能使供需双方都取消各自独立的库存，提供的需求信息更为准确，增加了供应链的敏捷性和协调性。第三方物流提供的专业化咨询、广泛的市场信息还能使企业获得更准确的需求信息，使零售商和供应商之间的物流活动更加经济和高效。

　　零售企业引入第三方物流来实现对供应商的“第三方物流管理库存”模式，应当具备以下三个前提条件：

　　首先，零售商对于计划与之合作的供应商来说，具有足够的影响力和话语权。也就是说，零售商是该供应商的关键客户（KA），才有可能影响供应商采取这种增加自己库存的方式。毕竟VMI使供应商承受了更多的库存压力，而零售商则享受了“要货有货，不要货时零库存”的好处。而面对强势供应商时，则很难达成“第三方物流管理库存”的合作。

　　其次，计划推行VMI模式的零售企业高层已经接受了这种先进的库存管理模式，愿意把自己的需求和库存信息与供应商分享，并愿意缩编自己的物流部门；

　　第三，VMI模式具有排他性。供应商与零售商应该是一种战略合作关系，供应商依托于零售商：零售商的业务拓展到哪里，供应商就跟随到哪里。在此基础上才能建立共有目标、共享利益与共担风险的“第三方物流管理库存”模式。
 
　　观点：
　　对于零售商而言，实施VMI的理想模式是“第三方物流管理库存”，使供应商承受更多的库存压力。不过，需要上述的三个前提条件，才有可能达成这样的合作。