当廉价的资源不再“源源不断”的时候，各种成本自然会节节攀升。更让企业不安的是，它一方面要以高价买进，另一方面还不得不以低价卖出。
各个行业产能的过剩，让企业很难避开惨烈的价格战。人民币每升值1%，就意味着那些出口导向的制造企业的收入下降1%。对于利润率在4%左右的中国制造企业来说，1%的下降足以让他们心惊肉跳。
被迫高价买进和低价卖出，让曾经以低成本为竞争力的中国企业感受到前所未有的压力。降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在显得尤其重大而紧迫。“拧毛巾”对尽可能压缩成本以获取利润的一种形象的说法，成为进入微利时代的中国制造业的“通识”。很多企业不约而同地认为“拧毛巾”就是对成本的管理。“向管理要效益”自然而然地被理解为向“压缩”要效益。
质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。
成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的，后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。
大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。人们习惯性地把善于扭亏的企业领导者简单地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的领导者，从IBM的郭士纳、日产汽车的戈恩、到思科的钱伯斯，都不是仅凭压缩成本（以解决现金流危机），而是通过创造机会（比如IBM是通过使业务转向基于网络计算的电子商务解决方案）来使公司重现生机的。如果头脑中没有“创造机会”的强烈意识和系统思考的能力，“成本杀手”就是一个以消除麻烦为初衷的“麻烦制造者”。
这样的“麻烦制造者”在英文中有一个专门的说法———Bean Counter，意指官僚气息浓厚、把压缩支出当作生财之道的账房先生式的管理者。用明茨伯格的话说，这样的人“因专注于数字而降低了真正的价值，把一个生机勃勃的生意变成干瘪的财务数字”。“精简”是这种人的基本气质，但“精简意味着刻薄，最重要的是，它不能创造长期效益。”没有对看不见的80%资源的留意，没有受到“创造机会”意识的节制，对成本的管理就难以避免“动作变形”，企业就会受到成本压缩这把双刃剑深深的伤害，有时甚至是致命的伤害。
所以，以创新为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，对于正处在“成本焦虑”中的中国企业显得格外重要。（吴伯凡） |
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